3輪融資，超2000家門店，1254萬用戶，8968萬杯咖啡.......

2018年，當(dāng)瑞幸扛起互聯(lián)網(wǎng)大旗，決意向傳統(tǒng)咖啡發(fā)起進(jìn)攻的時(shí)候，很少有人會(huì)預(yù)料到，它居然會(huì)如此強(qiáng)烈的攪動(dòng)了傳統(tǒng)咖啡江湖。

驚人的融資速度，較高密度的門店和一定程度上左右咖啡市場(chǎng)的能量，形成了獨(dú)特的“瑞幸現(xiàn)象”。

進(jìn)入2019年，一場(chǎng)“扒糞運(yùn)動(dòng)”從瑞幸的今天向創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員的歷史發(fā)酵，形成了另一種奇特的“反瑞幸現(xiàn)象”。

兩種現(xiàn)象，兩股力量，紛爭(zhēng)與對(duì)決背后，會(huì)給中國企業(yè)帶來什么樣的啟示與警示？

01

“我會(huì)把互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)帶進(jìn)咖啡市場(chǎng)的，星巴克們很快就要感受到了！”

瑞幸咖啡創(chuàng)立之初，錢治亞試圖將咖啡市場(chǎng)帶入到一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)維度。

2018年，當(dāng)湯唯和張震手持小藍(lán)杯出現(xiàn)在我們身邊，為品質(zhì)代言的時(shí)候，我們真真切切的開始感受到——瑞幸來了。

這一年，它打著“品質(zhì)、效率、用戶”的旗號(hào)，以超2000家門店、1254萬用戶、8968萬杯走完2018。

同樣在這一年，它分別在4月，7月，12月完成天使輪，2億美元A輪，2億美元B輪的速度快速融資迭代。投后估值22億美元。成為不折不扣的獨(dú)角獸企業(yè)。

數(shù)字的背后是什么呢？

是技術(shù)至上，是資本助攻，是以高性價(jià)比和高便利體驗(yàn)提供價(jià)格補(bǔ)貼，培養(yǎng)活躍消費(fèi)人群。

而瑞幸”的逆襲靠的又是什么？

單靠營銷和渠道能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品與技術(shù)迭代，以及用戶思維，讓它在傳統(tǒng)的消費(fèi)領(lǐng)域中自成一派——這種建立在實(shí)力基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，才是它突圍的根本原因。所以它很快便聚攏了千萬用戶。

擁躉者稱，“提神醒腦絕對(duì)一流。感覺比星巴克好喝，又多了一種選擇。”

“消費(fèi)者天然追求多樣化的口味、價(jià)位乃至氣質(zhì)，任何單一品牌都不可能通吃全部市場(chǎng)?！?/p>

“大部分人對(duì)咖啡的消費(fèi)是淺層的，咖啡的口味只是眾多消費(fèi)決策因素的一個(gè)，0.1%的消費(fèi)者的喜好不能影響99.9%的選擇，讓更多人進(jìn)入咖啡消費(fèi)群體，用一個(gè)平臺(tái)鏈接更多人的關(guān)系，未來售賣的不僅僅是咖啡，是體驗(yàn)、便捷、社交和情感。”

“先占領(lǐng)用戶心智，將產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、補(bǔ)貼和快速鋪店等環(huán)節(jié)打磨的刀刀見血。”

“我覺得瑞幸和星巴克做的不是一件事情，雖然都是咖啡，但瑞幸的野心不止咖啡，也不會(huì)止步于咖啡。它是一張高筑墻，廣積糧，緩稱王的船票?！?/p>

“讓我感受到在今天這個(gè)時(shí)代，沒有什么是一定確定的，所有的經(jīng)驗(yàn)和教條都可能被打破。我們唯一能做的是去相信，相信這個(gè)世界有很多可能?！?/p>

令人吃驚的業(yè)績(jī)和意料之外的逆襲，為它冠上榮譽(yù)的同時(shí)，也帶來了諸多爭(zhēng)議——并非所有的人都對(duì)“瑞幸現(xiàn)象”拍手叫好。

“沒有補(bǔ)貼喝咖啡，消費(fèi)者百分百跑光?！?/p>

“不是抬舉星巴克，作為消費(fèi)者而言，星巴克的味道和文化底蘊(yùn)，比瑞幸強(qiáng)太多。”

“一切急功近利的把所謂咖啡作為切入點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)帝國生態(tài)布局的思路基本是一廂情愿的幻覺，更是騙局?！?/p>

尤其2019年以來，鋪天蓋地的批評(píng)性報(bào)道蜂擁而至。其中，1月5日，從系列文章“虧損8億元，瑞幸是不是下一個(gè)ofo”揭示瑞幸咖啡虧損開始，到“巨虧8億后，瑞幸還能走多遠(yuǎn)”，渲染其補(bǔ)貼不可持續(xù)。

再到1月10日，又一波文章扒出高管曾因卷入“有償刪貼案”被以“非法經(jīng)營罪被判處有期徒刑一年零六個(gè)月.......批評(píng)之聲一時(shí)成潮，并逐漸上升到人身攻擊，直指“燒錢策略的營銷模式就是一個(gè)笑話”，愈演愈烈。

白與黑、新與舊、未來與過往、變化與僵化，環(huán)繞著“瑞幸現(xiàn)象”，發(fā)生著沖突、碰撞。

02

追求短期效益，還是看重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這是一個(gè)讓企業(yè)界很糾結(jié)的管理問題。

2018年沖頂萬億美元市值的亞馬遜，自從成立以來，對(duì)它的質(zhì)疑就一直存在。

創(chuàng)始人貝索斯交出的短期成績(jī)單總是不盡如人意：盡管銷售持續(xù)增長(zhǎng)，但亞馬遜財(cái)報(bào)屢屢虧損。但貝索斯給出的答案很明確：著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，做一個(gè)長(zhǎng)期主義的領(lǐng)導(dǎo)者。

1999年進(jìn)駐中國市場(chǎng)的星巴克起初也并不被投資人看好?！?#xff08;在中國市場(chǎng)）多年的虧損在公司內(nèi)部和外界都形成了離開和放棄中國市場(chǎng)的巨大壓力，”霍華德在自傳《一路向前》中說?！斑@是一個(gè)能夠獲得長(zhǎng)期回報(bào)的策略，關(guān)鍵在于等待”。

這一等就是20年時(shí)間，星巴克用一種溫和恰當(dāng)?shù)姆绞皆谥袊痉€(wěn)、起跑與加速。要知道，它從在北京開出第一家店起，整整虧損了九年。

最終的結(jié)果是，星巴克讓喝茶的中國人接受喝咖啡，并且愿意承擔(dān)一種讓它獲利頗豐的商業(yè)溢價(jià)——用30元左右的價(jià)格購買，一杯帶有被人們認(rèn)為有“逼格”的咖啡文化或者體驗(yàn)，哪怕大部分人至今都不太理解其內(nèi)涵——這是西方外來者們?cè)?jīng)不敢期待的局面。

用短期利益換取長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，對(duì)于當(dāng)下的瑞幸咖啡而言，莫不如是。

如果按虧損靜態(tài)成本計(jì)算，確實(shí)出現(xiàn)了數(shù)億“虧損”，不過，虧損背后的訴求和真正意圖是什么？可能大多數(shù)人并不怎么關(guān)注。

根據(jù)瑞幸咖啡董事長(zhǎng)陸正耀的說法，“對(duì)一直在飛速擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要看‘動(dòng)態(tài)成本’：即燒錢后能否帶來更多的留存、復(fù)購與裂變。”

瑞幸咖啡1月3日披露的官方數(shù)字是：截止2018年底，已在全國22個(gè)城市開店2073家，100%為直營店，積累消費(fèi)客戶數(shù)量1254萬、出售8968萬杯，自提比例提高到61%，外送訂單平均配送時(shí)間為16分43秒。

對(duì)瑞幸來說，戰(zhàn)略性預(yù)虧是規(guī)劃之中的事情。

高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性是瑞幸要打造的核心壁壘，通過降低門店成本、獲客成本，反哺產(chǎn)品品質(zhì)，降低到手價(jià)格，實(shí)際上是一整套系統(tǒng)性的成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

用瑞幸投資人劉二海的話說，“這不屬于消耗而是投資，可以讓用戶觸及和普及咖啡，這不是一個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)、單純燒錢的生意。”

通過系統(tǒng)性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗(yàn)，更高性價(jià)比，保持活躍客戶，這與亞馬遜一直推崇的“飛輪效應(yīng)”不謀而合：一個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間有機(jī)相互推動(dòng)，就像是咬合的齒輪一樣。盡管這個(gè)齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)起來需要花費(fèi)比較大的力氣，但是每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)。一旦有一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，整個(gè)的齒輪組就會(huì)跟著轉(zhuǎn)動(dòng)，隨著各個(gè)齒輪的不斷優(yōu)化，越轉(zhuǎn)越快。

所以，當(dāng)外界關(guān)心是不是巨額虧損，瑞幸關(guān)注的卻是怎么黏住客戶，讓這個(gè)業(yè)務(wù)飛輪迅速轉(zhuǎn)起來。技術(shù)+資本的雙翼，越發(fā)靈活的價(jià)格補(bǔ)貼，密集的門店，更便利更好的咖啡……讓傳統(tǒng)咖啡界看不懂，也讓互聯(lián)網(wǎng)小玩家進(jìn)不來。

縱覽不同歷史階段的中國知名企業(yè)，從靠“成本領(lǐng)先”參與競(jìng)爭(zhēng)，到開始建立起“效率領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)；再后來，由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、海量用戶規(guī)模的驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)的倒逼，中國企業(yè)又開始建立起“體驗(yàn)領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)，如今我們看到這種優(yōu)勢(shì)正經(jīng)由中國企業(yè)的踐行、延伸。

作為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，瑞幸可能還面臨著產(chǎn)品和體系創(chuàng)新能否繼續(xù)；快速擴(kuò)張的同時(shí)，管理能力能否跟上等等這樣那樣的問題，但最怕的是我們?cè)谡晢栴}的時(shí)候帶著“有色眼鏡”，如果看不到總體的創(chuàng)新和發(fā)展，就會(huì)“色盲”，就會(huì)“心盲”。

畢竟，在未來的市場(chǎng)，以瑞幸為代表的案例還會(huì)陸續(xù)在多個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)。

03

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從來都是清水、渾水、濁水的混合物。企業(yè)在向上生長(zhǎng)的過程中，有無數(shù)奇跡，也會(huì)偶有失衡、扭曲和陣痛。

“反瑞幸現(xiàn)象”又給了我們?cè)鯓拥木?#xff1f;

最近不少企業(yè)家和媒體人不約而同提到了一個(gè)擔(dān)心，在媒體社交化、自傳播、資本介入等背景下，對(duì)那些擁有雄厚互聯(lián)網(wǎng)資源和動(dòng)員能力的大公司來說，懟與黑，變得異常方便。

于是，大眾才會(huì)隔三差五的看到系列性、有針對(duì)性的、指向性的報(bào)道，也一次次被迫窺到那不斷下探的底線。

當(dāng)后續(xù)“揭蠱瑞幸”等系列文章發(fā)布以后，輿論圈很快有人反擊稱——質(zhì)疑商業(yè)模式可以，但不宜攻擊個(gè)人；“快”，不是倍受爭(zhēng)議的理由；不要被有心人帶節(jié)奏：ofo、權(quán)健都不應(yīng)該是瑞幸對(duì)標(biāo)的企業(yè)。

“中國市場(chǎng)長(zhǎng)期存在激烈競(jìng)爭(zhēng)，‘公關(guān)戰(zhàn)’很普遍。自媒體、社交分享平臺(tái)，客觀上帶來了低成本打擊對(duì)手的機(jī)會(huì)。害人，互黑，都遭罪。”

商業(yè)文明推動(dòng)者、知名媒體人秦朔說，坦白說，我看到一次這樣的懟與黑，對(duì)這些公司的尊重就降低一分，不管他們?cè)谌澜缗诺趲?。他們?chuàng)造了巨大的商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，有什么必要在這么low的地方頻頻出沒？他們的初心被什么東西遮蔽了？

“若批評(píng)無自由，則贊美無意義”，縱然我們不能回避和阻止“扒糞”，但“扒糞者”也必須問自己一個(gè)問題——這樣“扒”能不能推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步？為扒而扒，甚至把碎片事實(shí)都拿來扒，拿來炒，最后結(jié)果是什么？

是“污名化”的普遍化！商業(yè)生態(tài)不是進(jìn)步而是退步！

“商務(wù)乃國家之元?dú)狻?#xff0c;“古之滅國以兵，人皆知之；今之滅國以商，人皆忽之”，“習(xí)兵戰(zhàn)不若習(xí)商戰(zhàn)”。

站在商業(yè)是“國家之元?dú)狻钡慕嵌?#xff0c;企業(yè)能不能對(duì)自身提出更高要求？能否秉持純正之氣、良善之風(fēng)，而不是流里流氣、烏煙瘴氣？

參考資料：

1、《和瑞幸咖啡董事長(zhǎng)聊過后，我看懂了小藍(lán)杯超越星巴克的算盤》，零售氪星球；

2、《失去初心，我們可能什么都不是》，秦朔朋友圈。

來源：一點(diǎn)財(cái)經(jīng)（yidiancaijing）

作者：劉? ?煜

編輯：邱? ?韻

封面：陸? ?露

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的“瑞幸现象”背后的启示与警示 | 一点财经的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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