現(xiàn)狀

作為項目經(jīng)理和PMO，是否出現(xiàn)過費力不討好的情況？

作為項目經(jīng)理和PMO，是否感覺團隊成員沒有一個積極主動做事情的情況？

作為項目經(jīng)理和PMO，是否聽到“這個活不該我來做”的情況？

作為項目經(jīng)理和PMO，是否要背起項目失敗的黑鍋？

作為項目經(jīng)理和PMO，是否充當消防員來撲滅每個危險的火苗，而團隊成員卻置身事外？

作為項目經(jīng)理和PMO，是否不得不一言堂，團隊成員沒有建設性的意見提出？

作為項目經(jīng)理和PMO，團隊成員是否經(jīng)常拿著雞毛蒜皮的小事來找你來決策？

作為項目經(jīng)理和PMO，開總結會的時候，總會出現(xiàn)相互指責的狀況？

分析和反思

反思一下，造成這種局面的關鍵因素是什么？

個人英雄主義，如果危機來臨的時候領導逞英雄，自己單槍匹馬玩命地干，不知合作，不知讓別人分擔責任。當英雄看到了畏縮、消極的信號時，總是試著填補空缺。這使得消極的一方感到自己受排擠，于是就更向后退一步，直至最后放棄所有的責任。所有的事情都等著項目經(jīng)理來力挽狂瀾。項目經(jīng)理一邊抱怨自己的人沒有進取心，沒有擔當，一邊做著救火英雄來證明自己的不凡。

如何扭轉局面

組建自組織團隊

自組織團隊就像一個個體，團隊作為一個整體來設定目標，并為之實現(xiàn)。在自組織團隊中，項目經(jīng)理的作用被弱化。管理工作交由團隊自身去完成。自組織團隊中，項目經(jīng)理不再發(fā)號施令，而是讓團隊自身去尋找最佳的工作方式。每個人都有發(fā)表自己意見、看法，提出自己方案的機會。具體是否執(zhí)行，則是交由團隊來決定。而不是事事都向項目經(jīng)理匯報，由項目經(jīng)理來做決策。

授權

管理的本質就是通過他人的努力來完成團隊的目標。抑制住自己的擔心，鼓勵和寬慰他們，允許他們犯錯，只要能夠吃一塹長一智，只要是不斷進步的，項目總往好的方向發(fā)展。項目經(jīng)理要緊握拳頭，睜一只眼閉一只眼的讓團隊自身發(fā)揮作用，壓制住細無巨細的過問每件事情的沖動。

制定責任分配矩陣

責任分配矩陣是用來對項目團隊成員進行分工，明確其角色與職責的有效工具，通過這樣的關系矩陣，項目團隊成員明確了自己所擔當?shù)慕巧?#xff08;職責和做什么）。責任分配矩陣是明確其角色與職責的有效工具，它是團隊成員自己討論和決策出來的產(chǎn)物，而不是項目經(jīng)理一言堂、拍桌子定下來的。它承載了每個成員對實現(xiàn)項目目標的一種明面上的承諾。

打造信任和積極主動的團隊文化

只有積極主動才能產(chǎn)出朝著項目成功的責任分配矩陣。團隊成員只有互相信任，才能通力合作。三個臭皮匠賽過諸葛亮的前提也是互相信任和協(xié)作。打造一種文化是漫長的一個過程，但卻是重要且不緊急的事情，也是項目經(jīng)理首要任務。項目經(jīng)理無時無刻地給每位成員灌輸團隊文化的思想和統(tǒng)一心智模式，日積月累，團隊文化才能形成。每當有新的成員加入這個團隊的時候，項目經(jīng)理更要發(fā)揮自己的作用來讓新成員融入這樣的團隊氛圍中，用團隊文化來滋養(yǎng)每位成員的進步。充滿成就感的團隊必定會拿下每個項目。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的PMO和项目经理面对种种问题如何才能扭转？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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