“寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行。”
再好的戰(zhàn)略，如果沒有高效地執(zhí)行，也會流于空談。組織活力讓戰(zhàn)略順利落地，是業(yè)務增長力不可或缺的支撐，有時候我們發(fā)現(xiàn)，一個組織不但沒有激發(fā)活力，反而在泯滅活力，這一點尤為值得深思。
在企業(yè)經營者，管理者有時候會走入某些誤區(qū)，結果給組織活力帶來了負面影響。以下十個誤區(qū)，相信對于企業(yè)自檢，會有很大幫助。

1、目標定得太低，依靠單兵作戰(zhàn)

組織能力弱，本質是因為公司發(fā)展的目標不夠有挑戰(zhàn)。一個人或一個組織的能力，都是被目標牽引的。目標高，能力不夠，就要想辦法去重構能力；而目標降下來的話，人就沒有重構的壓力和沖動。
最近我去一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個情況：原來的目標雖容易完成，但整個企業(yè)沒有增長。分析之下發(fā)現(xiàn)，那個區(qū)域都沒有形成組織運作，更多是靠單兵作戰(zhàn)能力，完成的是任務績效，而每個人的能力是有限的。
組織運作則不同，它會產生關系績效。一個人扛不動石頭，那就幾個人一起扛；一些大客戶一個人搞不定，那幾個人一起搞定。這種關系績效在沒有組織運作的情況下不可能發(fā)生。
所以目標高了之后，原來的單兵作戰(zhàn)方式就不適用了。

要用組織分工協(xié)同的運作方式，倒逼企業(yè)想辦法提升組織能力。而企業(yè)常犯的錯誤，是總希望提升個人能力，卻不去構建組織能力。再厲害的人，每天的時間有限，他的時間帶寬決定了組織的帶寬，業(yè)績怎么起得來？
所以，首先要把目標調上去，從而讓所有的問題都能得到呈現(xiàn)，然后去解決這些問題，把組織能力建起來。
組織能力要升維，但是個人能力最好不要升維，甚至要降維，要讓一般的人都能夠勝任一些崗位。
就像改革開放后，大學招生如果按原來的標準是不行的，所以就降低了標準，原來一所大學每屆招個一兩千人，現(xiàn)在有的大學一招就是上萬人。企業(yè)也應該這么想問題。

2、重節(jié)約輕投入

很多企業(yè)由于受到利潤方面的影響，所以特別強調節(jié)約。但是一個企業(yè)之所以做到一定規(guī)模和利潤，其實靠的是投入，而不是節(jié)約。
為什么這么說？企業(yè)每天會面對各種新情況新問題，組織和員工需要學習，當大量的學習發(fā)生，其實有很多試錯的成本。我們不能幻想一個人遇到新情況新問題時，一下就能把事情做對，這種情況在現(xiàn)實中根本不存在。
所以這個企業(yè)要有必要的耗散。如果這個也不耗散那個也不耗散，沒有試錯機會，大家就無法進步。
在投入后、發(fā)展起來前，會有一個時間窗口，如果不見兔子不撒鷹，看見明確機會再投入，等到你能力起來的時候，這個機會早就被別人搶走了。
當你的能力起來了，機會來了，能力與機會相遇，這就叫做抓住了機遇。所以企業(yè)要建立投入思維，省錢是省不出一個大企業(yè)的。

3、業(yè)務和組織變革被人的能力制約

正確的邏輯，應該是業(yè)務和組織的變革牽引人的能力提升，而不是人的能力制約了業(yè)務和組織的變革。

因為人的能力提升一定要找到真實的業(yè)務場景，面向未來去構建。我們的業(yè)務和組織變革是適應未來、搶占未來制高點，所以能力要圍繞著未來去構建。
而如果漫無目的、在待在家里練能力，其實是花冤枉錢。所有的能力都是在真實的業(yè)務場景中塑造出來的。不提供真實的業(yè)務場景，塑造的這種能力都是無效的。

4、營造虛假的安全感

很多企業(yè)經常講員工安全感，因為怕員工走了。特別是一些優(yōu)秀的人，老板生怕他跑了。
事實上，一個企業(yè)真正要留住優(yōu)秀人才，自己首先得修梧桐樹。企業(yè)有事業(yè)，才能留住有事業(yè)心的人。靠哄、靠睜一只眼閉一只眼，留不住優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀人才都是愿意去接受挑戰(zhàn)的。
那么，在有挑戰(zhàn)的環(huán)境下，如何讓大家能夠與公司的長遠利益綁定起來？
很重要的一點是把企業(yè)的一些業(yè)務單元建成一個個獨立的經營單元，讓能干的人在這些經營單位里承擔直接的經營責任。
這個世界上有一類人不需要管，那就是老板，只要不犯法就行。老板每天都是自發(fā)的工作到最晚。為什么這一人群不需要管？因為認知不同。他把企業(yè)當成自己的孩子，是創(chuàng)業(yè)的思維。
絕大多數(shù)企業(yè)都是由上往下的管控的方式，我認為這是有問題的。我們是不是可以由下往上的、由外向內想問題？
激發(fā)企業(yè)與客戶之間接觸的最末端最邊界的員工的能動性，讓他們自動自發(fā)起來。目標沒完成，對他們自己的結果會造成不良的影響。這種內生出來的不安全感，這才是公司真正需要的。這樣一來他們就會向后臺提各種需求，后臺就給他們做好服務；如果他們不提需求，都是上面想當然地去管理，很多管理其實是打很多折扣的，不一定有效。
這里不是說要去恐嚇員工、懲罰員工，而是要激發(fā)員工內心深處對經營結果的不安全感，這樣的企業(yè)才算是成功的。

5、貪圖便宜，喪失競爭力

有些東西可以便宜，有些東西是不能便宜的。如果一個企業(yè)總去集成外部平庸的社會分工，如何構筑企業(yè)的核心競爭力？
要去集成一些優(yōu)秀的社會分工來補充自身能力。如果你買的都是很平庸的，你的核心能力就起不來，在客戶界面的市場競爭力就會被削弱，最終還是害自己。
所以有些東西是不能省的，尤其是在客戶界面上能夠給客戶帶來體驗的東西，一定是不能省這個錢。

6、思想不通，力量分散

很多公司老板或高管認為自己做產品做技術很厲害，不愿意做思想上的溝通連接。但每個人的行為都是受思想意識約束和指導的。思想的高地如果我們不去占領，就被一些亂七八糟的東西占領了，這是大家很容易忽視的地方。
有時組織里要做成某件事事情，極其困難，因為1000個人腦袋里有1000個甚至2000個想法，怎么形成合力？

所以需要不厭其煩地做思想政治工作，反復抓。并且這是一個過程導向，不要指望說兩句后，下面人就按照你的方式去做了。一個指導思想，讓大家都去領會，并最終變成共同的行為實踐，需要一個非常漫長的學習過程。
關于思想政治工作，有幾點需要注意：
一是公司到底堅持什么東西？共性的東西一定要反復說。

員工有來有往，如果不反復宣導，就會出問題。此外當形勢變化，你的指導思想在新形勢新環(huán)境下如何詮釋？如何拓展它的內涵和外延？這些也需要說清楚，永遠要保留思想理念的解釋權。
二是企業(yè)里形成一種場域或氛圍。有時候優(yōu)秀人想干事情，卻發(fā)現(xiàn)其他人都不動，于是他也不好意思動；或者一旦冒頭，就被他人鄙視。這就是氛圍的帶動作用。所以管理者要把組織的場域營造起來，讓大家都愿意往前沖鋒，自發(fā)形成了一種默契。
三是打擊那種沒有共性的個性。一些比較能干的員工，企業(yè)總是很縱容他們，為什么縱容？怕他們走了。所以有時這些員工發(fā)表一些不適合于組織的觀點，老板也睜一只眼閉一只眼，結果這些人就變成了組織的一種破壞力了。
所以該堅持原則的地方一定要堅持原則。企業(yè)不要怕人走，要把導向建設好，人越換越優(yōu)秀，和志同道合的一起，把他們留在重要崗位。

7、錯誤的個人行為

有些錯誤的個人行為，需要規(guī)避。
例如個人英雄主義。有的人明明一個大項目自己搞不定，也要爛在自己手里，不愿意跟別人分享，出了問題之后就存僥幸心理，以為能搞定，結果這個項目就丟掉了。
真正對組織負責，就應該考慮，這種大型項目是否要把相關部門整合起來，是否要在公司更高層面進行備案，適時讓高層領導提前介入。
個人英雄主義還有諸多表現(xiàn)，都應該規(guī)避掉，否則是對組織不負責任。人要學會把自己看小，不要把自己看大。人看到自己的渺小，他的行為才偉大。

8、優(yōu)先級次序混亂

關于利益格局，組織目標、組織利益、個人利益，這三者的優(yōu)先級是怎樣的？
組織給員工設定的獎勵事項，應該先保證員工個人利益的兌現(xiàn)，其次的才是組織利益。
不要把組織利益放在個人利益之前，如果因為組織沒賺錢，有些能干的員工得不到相應的獎勵，這個機制一定是失敗的，能干的人得不到好處，他就不干了。

所以第一步要先滿足員工的個人利益，第二步才是組織利益。但另一方面則是組織目標優(yōu)先，員工利益也好，組織利益也好，都是靠組織目標的達成來實現(xiàn)的，所以組織目標應該優(yōu)先，要搞清楚這些關系。

9、眼界封閉

企業(yè)員工個性各不相同。有的人自以為是，有的人相對開放，而現(xiàn)在中國企業(yè)里，真正實現(xiàn)流程化運作的，還是鳳毛麟角，絕大多數(shù)都是功能部門的運作方式，每個人都是守著自己一畝三分地，生怕別人把手伸進去。
任何一個企業(yè)，每個部門都是一個個能力單元，要被流程集成起來才能發(fā)揮作用。所謂流程，就是把不同部門的不同能力提升起來，達成一個共同的目標。所以每個部門都應該是一個開放的心態(tài)，要盯著流程的目標，而不是自己的一畝三分地。流程目標實現(xiàn)不了，部門目標怎么可能實現(xiàn)？

我們看到很多企業(yè)里，組織設計和運作模式，成了很多管理者和員工思想、眼界打不開的一個重要原因。

10、規(guī)劃部署工作時，直接派活

有時候管理者以強制的方式要求員工干活，而員工有時候也很無助，因為沒有整體組織能力的配套，光靠個人能力太過艱難。所以員工經常說：我們也想做，但是做不了。一下子把任務推開了。
管理者應先從機制建設、組織能力建設方面思考工作如何開展，之后才是每個人應該如何去做。很多管理者沒有這種布陣點兵的習慣，直接派活，結果由于沒有相互之間的運作關系，即便把活派給員工，他也無法完成。
在與一些企業(yè)互動的過程中，有些老板一聽我談組織建設，就打哈欠，因為這不是他的興奮點。這種情況，我建議指定在這方面比較擅長的副手，把管理梳理工作做起來，給老板提供一個很好的補充。
管理是把資源變成價值的過程，沒有管理，資源就是分散的，沒有辦法形成整合力，更沒有辦法變成價值。
管理的價值不是管理者多么有價值，而是管理者通過把別人的能動性調動起來，形成整合創(chuàng)造的價值，所以它的價值是外顯出去的。它不是在管理者本人身上這個體現(xiàn)出來的，所以往往有些人覺得做管理好像價值不大，其實管理的價值是非常大的，希望更多企業(yè)能夠意識到這一點。

原文來源：喬諾之聲

總結

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