【项目管理】不确定性绩效域管理
導讀：在第七版的PMBok中提到八大績效域最后一個是不確定性績效域，項目最大的風險就是變化。因此如何有效應對項目的不確定性，通過管理好項目的不確定性來提高項目的成功率，可以通過本文全面了解不確定性一些關鍵的概念、影響因素、應對工具和方法，從而應用到實際項目中。
目錄
1、有效執行此績效域將產生以下預期成果
2、不確定性績效域相關
3、應對不確定性
4、應對模糊性
5、應對復雜性
5.1、基于系統
5.2、重新構建
5.3、基于過程
6、應對易變性
6.1、風險
6.2、應對威脅
6.3、應對機會
6.4、管理儲備和應急儲備
7、風險審查
8、與其他績效域的相互作用
9、檢查成果
1、有效執行此績效域將產生以下預期成果
- 了解項目的運行環境，包括但不限于技術、社會、政治、市場和經濟環境。
- 積極探索和應對不確定性。
- 了解項目中多個變量之間的相互依賴性。
- 能夠預測威脅和機會并了解問題的后果。
- 項目交付很少受到或不會受到不可預見事件或情況的負面影響。
- 利用機會改進項目的績效和成果。
- 有效利用成本和進度儲備，從而與項目目標保持一致
2、不確定性績效域相關
不確定性 (Uncertainty)：缺乏對問題、事件、要遵循的路徑或要追求的解決方案的理解和認識。
模糊性 (Ambiguity)：不清晰的狀態，難以識別事件的起因，或者有多個從中選擇的選項。
復雜性 (Complexity)：由于人類行為、系統行為和模糊性而難以管理的項目集、項目或其環境的特征。
易變性 (Volatility)：快速且不可預測的變化的可能性。
風險：一旦發生，會對一個或多個項目目標產生積極或消極影響的不確定事件或條件。
造成項目不確定性的環境因素（包括，但不限于）：
- 經濟因素，例如價格波動、資源可用性、借款能力，以及通貨膨脹/通貨緊縮；
- 技術考慮因素，例如新技術或新興技術、與系統相關的復雜性以及接口；
- 法律的或者立法的約束或要求；
- 與安全、天氣和工作條件相關的物理環境；
- 與當前或未來條件相關的模糊性；
- 由輿論和媒體塑造的社會和市場影響；
- 組織外部或內部的政治影響。
3、應對不確定性
收集信息：有時，可以通過發現更多信息（如進行研究、爭取專家參與或進行市場分析）減少不確定性。進一步的信息收集和分析何時會超過獲得額外信息的益處，認識到這一點也很重要。
為多種結果做好準備：在源自某一不確定性的領域只有幾個可能的結果的情況下，項目團隊可以為每一個結果做好準備。這就需要制定可用的主要解決方案，以及在初始解決方案不可行或無效時有可用的備份或應急計劃。如果存在大量潛在結果，項目團隊可以對潛在原因進行分類和評估，以便估算其發生的可能性。這使項目團隊能夠確定最可能的潛在結果，并專注于這些結果。
基于集合的設計：可以在項目早期研究多種設計或備選方案，以減少不確定性。這使項目團隊能夠考慮權衡因素，例如時間與成本、質量與成本、風險與進度、進度與質量。其目的是探索各種選項，以便項目團隊能夠從使用各種備選方案中有所收獲。在整個過程中，無效或次優的替代方案將被舍棄。
增加韌性：韌性是對意外變化快速適應和應對的能力。韌性既適用于項目團隊成員，也適用于組織過程。如果對產品設計的初始方法或原型無效，則項目團隊和組織需要能夠快速學習、適應和應對。
4、應對模糊性
? ? ? 模糊性有兩類：概念模糊性和情景模糊性。當人們以不同的方式使用類似的術語或論點時，就會出現概念模糊性，即缺乏有效的理解。
? ? ? 例如，“上周報告的進度處于正軌”這句話不明確。到底是上周進度處于正軌，還是這個情況是上周報告的，這些都不明確。此外，對于何謂“處于正軌”，人們可能也會有疑問。通過正式確立共同的規則并定義術語（例如“處于正軌”的含義），可以減少這種類型的模糊性。
漸進明細：這是隨著信息越來越多、估算越來越準確，而不斷提高項目管理計劃的詳細程度的迭代過程。
實驗：精心設計的一系列實驗可以幫助識別因果關系，或者至少可以減少模糊性數量。
原型法：原型法可以測試出不同解決方案所產生的不同結果。
5、應對復雜性
5.1、基于系統
解耦 (Decoupling)：解耦需要斷開系統的各個部分，以簡化系統并減少相互之間有關聯的變量的數量。確定系統的一部分如何獨立工作，可降低問題的總體規模。
模擬：可能有類似但不相關的情景可用于模擬某一系統的各個組件。一個包含購物區和多間餐廳的新機場建設項目，可以通過尋找關于商場和娛樂場所的類似信息來了解消費者的購買習慣。
5.2、重新構建
多樣性：需要從不同的角度看待復雜的系統。這可能包括與項目團隊進行頭腦風暴，以開啟看待系統的不同方式。它還可以包括使用像德爾菲法類似的過程，即從發散思維轉變為收斂思維。
平衡：平衡使用的數據類型，可提供更廣闊的視角，而不僅僅使用預測數據或過去報告的數據或滯后指標。這可以包括使用其不同點可能抵消彼此潛在負面影響的要素。
5.3、基于過程
迭代：以迭代或增量方式構建。一次增加一個特性。每個迭代后，確定哪些特性有效、哪些特性無
效、客戶反應以及項目團隊學到了什么。
參與：創造機會爭取干系人參與。這可以減少假設的數量，并將學習和參與融入到過程之中。故障保護：對系統中的關鍵要素，要增加冗余，或者增加在關鍵組件出現故障時能提供功能正常降級的要素。
6、應對易變性
備選方案分析：尋找和評估備選方案，例如尋找實現目標的不同方法（如使用不同的技能組合、 對工作重新排序或將工作外包）。備選方案分析可包括確定在評估不同選項時要考慮的變量，以及每個變量的相對重要性或權重。
儲備：成本儲備可用于彌補由于價格波動造成的預算超支。在某些情況下，可以使用進度儲備來處理由于資源可用性的波動而造成延遲。
6.1、風險
? ? 消極風險稱為威脅，積極風險稱為機會。
所有項目都有風險，因為它們是不確定性程度各異的獨特性工作。項目團隊成員應主動識別風險，以避免或最小化威脅的影響，并觸發或最大化機會的影響。威脅和機會都會有一套可能的應對策略，可以在風險發生時實施這些策略。
6.2、應對威脅
規避：威脅規避是指項目團隊采取行動來消除威脅，或保護項目免受威脅的影響。
上報：如果項目團隊或項目發起人認為某威脅不在項目范圍內，或提議的應對措施超出了項目經理的權限，就應該采取上報策略。
轉移：轉移策略涉及到將應對威脅的責任轉移給第三方，讓第三方管理風險并承擔威脅發生的影響。
減輕：威脅減輕是指采取措施來降低威脅發生的概率和/或影響。提前采取減輕措施通常比威脅出
現后嘗試進行補救更加有效。
接受：威脅接受是指承認威脅的存在，但不主動規劃措施。主動接受風險可以包括制定在事件發生
時觸發的應急計劃；也可以包括被動接受，即什么也不做。
6.3、應對機會
開拓：一種應對策略，項目團隊采取行動以確保機會出現。
上報：與威脅一樣，如果項目團隊或項目發起人認為某機會不在項目范圍內，或提議的應對措施超出了項目經理的權限，就應該采取機會應對策略。
分享：機會分享涉及將應對機會的責任分配給最能獲得該機會收益的第三方。
提高：在機會提高策略中，項目團隊采取行動提高機會發生的概率或擴大機會帶來的影響。提前采
取提高措施通常比機會出現后嘗試改善機會更加有效。
接受：與威脅一樣，接受機會是指承認機會的存在性，但并不規劃主動措施。
6.4、管理儲備和應急儲備
?儲備是為應對風險而預留的時間或預算。
?應急儲備：將用于應對可能發生的已識別風險。
管理儲備：是針對未知事件（如未計劃的、范圍內的工作）的預算類別。
7、風險審查
? ? 與廣泛選出的干系人舉行頻繁有節奏的審查和反饋會議，有助于駕馭項目風險并主動應對風險。
每日站會：可用于任何項目，而且是識別潛在威脅和機會的一個來源。如果繼續拖延進展，報告中的阻礙或障礙因素可能成為威脅。同樣，關于進展和突破的報告可能指出需要進一步充分利用和分享的機會。
? ? ?頻繁演示產品或服務的增量、中間過渡的設計或概念證明可能會使威脅和機會顯現出來。如果不被糾正來自演示或設計審查的負面反饋，它們可能會成為與干系人不滿有關的威脅的早期跡象。積極反饋有助于讓項目團隊了解業務代表高度重視的發展領域。
在每周狀態會議上解決風險問題可確保風險管理保持相關性。這些會議可用于識別新風險以及識別現有風險的變化。
? ? 回顧會議和經驗教訓總結會議：可用于識別對績效、項目團隊凝聚力等的威脅，并可用于尋求改進。 它們還可以幫助識別相關實踐，以便嘗試不同方式開拓和提高機會。
8、與其他績效域的相互作用
? ? 從產品或可交付物的角度看，不確定性績效域與規劃績效域、項目工作績效域、交付績效域和測量績效域相互作用。隨著規劃的進行，可將減少不確定性和風險的活動納入計劃。這些工作是在交付績效域中執行的。測量可以表明隨著時間的推移風險級別是否有所變化。
????項目團隊成員和其他干系人是不確定性的主要信息來源。在應對各種形式的不確定性方面，他們可以提供信息、建議和協助。
????生命周期和開發方法的選擇將影響不確定性的應對方式。在范圍相對穩定的預測型項目中，可以使用進度和預算中的儲備來應對風險。在采用適應型方法的項目中，需求可能會演變，在系統如何互動或干系人如何反應方面可能存在模糊性，項目團隊可以調整計劃，以反映對不斷演變情況的理解，還可以使用儲備來抵消已發生的風險的影響。
9、檢查成果
（本文完）
總結
以上是生活随笔為你收集整理的【项目管理】不确定性绩效域管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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