1）SAP的管理理念與國(guó)內(nèi)ERP廠商的管理理念有差距，實(shí)施SAP不可避免的是流程再造和組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)。這就需要高層管理者的理解和支持。例如： 集團(tuán)化公司的功能部門的集中管理（采購(gòu)，銷售和研發(fā)）所涉及的供應(yīng)商，客戶和物料編碼的管理，設(shè)計(jì)變更的流程等都牽扯到公司總部與各工廠之間的利益關(guān)系。需要花大力氣解決。

2）SAP的實(shí)施涉及到業(yè)務(wù)目標(biāo)（business case)的考核（KPI）或者叫項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。 這點(diǎn)對(duì)于國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)ERP用戶來說是個(gè)弱項(xiàng)。 因?yàn)樵鹊腅RP系統(tǒng)的實(shí)施是由高向下推動(dòng)的或由財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)部門推動(dòng)。各管理部門因?yàn)闃I(yè)務(wù)工作的增加或負(fù)擔(dān)增重抵觸情緒很大。因此只是被動(dòng)接受，很少或根本沒有考慮過實(shí)施ERP系統(tǒng)能給我的工作帶來什么便捷或效率的提高。 在實(shí)施SAP時(shí)首先關(guān)注的卻恰恰是這個(gè)，因此原ERP用戶不能很好的提出自己相關(guān)模塊的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，還有一種情況就是在實(shí)施SAP時(shí)高層管理者還是沿用原來的ERP應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施慣例沒有很好的調(diào)動(dòng)基層操作者的積極參與。 到頭來只會(huì)得到事倍功半的結(jié)果。

3）在實(shí)施SAP的過程中過多的關(guān)注原先ERP系統(tǒng)的操作問題，希望SAP能解決所有以前發(fā)生的問題。期望值高必定會(huì)形成驗(yàn)收時(shí)的心理落差。輕則影響項(xiàng)目進(jìn)度，重則會(huì)造成情緒抵觸使項(xiàng)目中途夭折。所以，實(shí)施時(shí)關(guān)注點(diǎn)要放在流程標(biāo)準(zhǔn)化和責(zé)任分擔(dān)及用戶權(quán)限的標(biāo)準(zhǔn)定義上。

4）SAP的實(shí)施團(tuán)隊(duì)是以點(diǎn)帶面的展開的，因此TL和Key User的選擇及內(nèi)部專家甚至是外部SAP實(shí)施顧問的水平都直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的SAP实施的难点在哪里？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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