阿里高级技术专家:如何结构化地思考、做事、成长?
作者 |?承風(fēng) 阿里巴巴高級(jí)前端技術(shù)專家
**導(dǎo)讀:**建立結(jié)構(gòu)化的思維,以結(jié)構(gòu)化的模式驅(qū)動(dòng)工作,以結(jié)構(gòu)化的體系構(gòu)建自身的能力,小到寫 PPT、大到為業(yè)務(wù)提供更大價(jià)值,都是非常值得我們使用的模式。阿里巴巴數(shù)字供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部高級(jí)前端技術(shù)專家 - 承風(fēng),將會(huì)在本文中和大家分享他在建立和踐行結(jié)構(gòu)化思維過程中的方法論。
引言
在每年自評(píng)、匯報(bào)、工作中總會(huì)感受到一些結(jié)構(gòu)化帶來的問題:
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老板問我當(dāng)前做的事情怎么樣了,我講了合作中的難點(diǎn)、視覺風(fēng)格問題、業(yè)務(wù)情況、代碼質(zhì)量······工作的進(jìn)展,說了半小時(shí),老板還是 get 不到我做的事情的情況和價(jià)值,是老板不在意這件事、還是我語言表達(dá)能力不行?
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我這一年做了很多事情,都有一定產(chǎn)出,但是跳出細(xì)節(jié)來看,發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值都不大,是我做得不好、還是運(yùn)氣不好做的事情不好?
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最近流行 codeless,我打算研究下可視化搭建;團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)涉及到流程編排,我打算研究下 TMF······一年下來折騰了不少成果出來,似乎老板也沒有很認(rèn)可,是我不討老板喜歡還是做的事情沒價(jià)值?
這些問題,根據(jù)我自己工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),認(rèn)為大都是對(duì)結(jié)構(gòu)化認(rèn)知不足和踐行不佳導(dǎo)致的。
- 第一個(gè)問題:對(duì)事情的認(rèn)知和表述結(jié)構(gòu)化方面存在問題 - 結(jié)構(gòu)化的思維相關(guān)問題;
- 第二個(gè)問題:做事兒多而雜不成體系?- 結(jié)構(gòu)化的工作模式問題;
- 第三個(gè)問題:學(xué)習(xí)和成長缺乏重點(diǎn)?- 結(jié)構(gòu)化的能力建設(shè)的問題。
關(guān)于結(jié)構(gòu)化
Structured:建立中心(問題、目標(biāo))。以中心的核心要素對(duì)中心進(jìn)行分解,形成分類子結(jié)構(gòu)。以一定的范式、流程順序進(jìn)行分類子結(jié)構(gòu)的合理分類、減少非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu);對(duì)關(guān)鍵分類子結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,尋找對(duì)策,制訂行動(dòng)計(jì)劃。
同理,逆向的順序,對(duì)多種雜亂的內(nèi)容,進(jìn)行分類、剪枝、歸納匯總成一個(gè)中心。我認(rèn)為也是結(jié)構(gòu)化。
有很多相關(guān)的書籍:
領(lǐng)導(dǎo)者之劍:成功人士的 5 大突破思維技巧、金字塔原理、極簡思考:來自世界頂尖咨詢公司的高效工作法······
也可以參看很多結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用方式:結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法······從多行業(yè)多領(lǐng)域的使用可以反思和加深自己的認(rèn)知。
在工作中認(rèn)知和踐行結(jié)構(gòu)化
結(jié)構(gòu)化的理論是簡單清晰的(道的層面總是比較簡潔),但實(shí)際應(yīng)用中如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、最有效的使用結(jié)構(gòu)化卻有很多經(jīng)驗(yàn)(術(shù)的層面總是多變的)。在此結(jié)合我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)給出一些建議:
1. 建立中心
當(dāng)我們接手一個(gè)業(yè)務(wù)需求、面對(duì)一項(xiàng)挑戰(zhàn)的時(shí)候,應(yīng)當(dāng)先思考這個(gè)需求的核心目標(biāo)是干嘛的。
1)結(jié)構(gòu)化的建立中心
思考的過程也是結(jié)構(gòu)化的,我通常會(huì)分解為兩個(gè)子結(jié)構(gòu)進(jìn)行:
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這個(gè)業(yè)務(wù)需求當(dāng)前的目標(biāo)是什么(事的維度):1.?目標(biāo)是快速完成上線試一試業(yè)務(wù)效果:目標(biāo)事的維度為高效穩(wěn)定上線;2. 目標(biāo)是建立后續(xù)業(yè)務(wù)鋪開的基礎(chǔ)方案:目標(biāo)事的維度是強(qiáng)架構(gòu)設(shè)計(jì)下的核心與功能拆分方案;
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為什么需要我來做(人的維度):1.?是因?yàn)槲夜ぷ髁窟€有 buffer 所有承擔(dān)這部分:目標(biāo)人的維度是完成職能范疇內(nèi)的工作;2. 是因?yàn)槲以谶@方面技術(shù)比較擅長:目標(biāo)人的維度是利用事情強(qiáng)化自身能力和使用能力把事兒做好。
2)沿中心上行
對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)需求而言,從事、人兩個(gè)維度建立起的中心即其核心,是最主要部分,建立一顆結(jié)構(gòu)樹的基礎(chǔ)。但我們不應(yīng)當(dāng)停止于此,還應(yīng)當(dāng)向上推導(dǎo):這個(gè)需求在整個(gè)業(yè)務(wù)的范疇內(nèi),是在哪一層次,哪一分類的。即應(yīng)當(dāng)更高層面、或整體業(yè)務(wù)和行業(yè)發(fā)展,對(duì)這方面業(yè)務(wù)是怎樣的期許。(價(jià)值的維度)
- 一個(gè)團(tuán)隊(duì)接手某項(xiàng)業(yè)務(wù)或需求,其背后都會(huì)有思考:我們是期望借著這個(gè)業(yè)務(wù)打造一個(gè)平臺(tái),提升整體行業(yè)的表現(xiàn);還是突擊這個(gè)業(yè)務(wù)方向,占領(lǐng)局部的商業(yè)藍(lán)海······
- 接到一個(gè)需求時(shí)一定要思考更大層面這事的價(jià)值,才能更好的判斷優(yōu)先級(jí)、做事模式。
例如:我們做采購系統(tǒng),當(dāng)前需求是,提供采購單列表,按總價(jià)范疇搜索單據(jù)的能力。按結(jié)構(gòu)化的中心建立,它是:高效穩(wěn)定上線(事)、我職能范圍內(nèi)的工作(人)。
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如果止步于單個(gè)需求建立的中心,我們后續(xù)的分解應(yīng)當(dāng)是如何快速搞定、如何更穩(wěn)定······
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如果我們繼續(xù)向上構(gòu)建樹,我們可以和產(chǎn)品、使用者深度溝通下為什么要做價(jià)格搜索:1.?管理員期望能看到高價(jià)訂單的情況。那么這個(gè)需求的上一個(gè)中心節(jié)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是:管理提效;2. 繼續(xù)向上,是基于什么原因需要做管理提效?因?yàn)榉乐关澑⑻岣吖ぷ餍省D敲瓷弦粋€(gè)中心節(jié)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是:降低成本;3. 依次向上,直到抵達(dá)整個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)。比如總結(jié)覺得,我們的業(yè)務(wù)是構(gòu)建一個(gè)集成高效的集團(tuán)采購系統(tǒng);
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再以此反思:1.?降低成本是不是當(dāng)前工作的重點(diǎn)?團(tuán)隊(duì)是否有足夠的架構(gòu)設(shè)計(jì)和人員組織來支撐?2. 下一步到到管理提效層面,訂單的搜索是否真的是當(dāng)前最佳的提效工具,因?yàn)橛脩羧绾味x高價(jià)格?他執(zhí)行這種搜索式查閱工作是否真的是有效不遺漏的?查閱到了訂單有問題他能做什么?······我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)需求背后更多的問題。我們也可以沿著更大的中心樹,去思考是否構(gòu)建更好的方案可以更根本的解決這個(gè)問題;
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再回過頭來看當(dāng)前的任務(wù),是否真的是高效穩(wěn)定上線(事)、我職能范圍內(nèi)的工作(人)。或者當(dāng)前最緊急的部分(用戶直接需求嘛)是高效穩(wěn)定上線(事)、我職能范圍內(nèi)的工作(人),但后續(xù)更要做更多的其他的根本性解決方案。
沿當(dāng)前的中心向上建立更大的結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知體系:
- 會(huì)讓我們對(duì)當(dāng)前事情的判斷(中心)更加清晰,也有更好的認(rèn)知基礎(chǔ),極有利于與合作方的溝通碰撞和內(nèi)容創(chuàng)新;
- 建立更大結(jié)構(gòu)化認(rèn)知體系的過程,也是深入業(yè)務(wù)、擴(kuò)展認(rèn)知力的過程。一定要多和老板、業(yè)務(wù)方交流,從各自認(rèn)知的差異性上提升自身的認(rèn)知能力。
此外,構(gòu)建更大認(rèn)知體系,對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)發(fā)展也是有價(jià)值的。
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很多時(shí)候我們忙于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn),都沒有花時(shí)間去思考業(yè)務(wù)的價(jià)值。一部分是因?yàn)槊?#xff0c;一部分是因?yàn)閼?#xff0c;一部分是因?yàn)椴欢?#xff0c;一部分是因?yàn)槲覀兪莵碜鍪履霉べY的,而不是帶著愿景想把事做好的。這都不是真正能把事情做好的方式;
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作為團(tuán)隊(duì)的一員,我們不應(yīng)當(dāng)只做“花時(shí)間、生雞蛋”的極低人效、技術(shù)外包的母雞模式,而應(yīng)當(dāng)積極的嘗試做“建機(jī)器、鋪廠房、出產(chǎn)品”的工廠模式。這對(duì)業(yè)務(wù)和個(gè)人的發(fā)展才是積極的作用。
2. 中心的分解
建立完成中心后,有多種對(duì)中心進(jìn)行分解的方式。其目標(biāo)在于將中心拆解為多個(gè)內(nèi)聚的子部分。整體思想是 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原則,即相互獨(dú)立,完全窮盡不重疊、不遺漏的分類。夠借此有效把握問題的核心,并成為有效解決問題的方法。
下文是一些分解方案的簡介。
1)SWOT
SWOT 分析方法又稱態(tài)勢(shì)分析法:即 Strengths(優(yōu)勢(shì))、Weaknesses(劣勢(shì))、Opportunities(機(jī)會(huì))、Threats(威脅)四類。最早用于進(jìn)行企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)分析,對(duì)個(gè)人而言用于分析自身的競爭態(tài)勢(shì)也是極佳的。
(對(duì)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)可視化能力建設(shè)的 SWOT 分析示例)
SWOT 分析法四個(gè)象限可以分別分類四大獨(dú)立的方面,而其中 SW 部分 - 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)一般用于分析內(nèi)部條件;OT 部分 - 機(jī)會(huì)威脅一般用于分析外部情況。又形成了兩個(gè)獨(dú)立而全覆蓋的大類分隔。非常有助于看清楚當(dāng)前的情況。
此外,SWOT 形成的象限又可以結(jié)合跨大類進(jìn)行組合分析:
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SO 的關(guān)聯(lián)部分,是我們做事的重點(diǎn),重要緊急的。比如 Node + 可視化能力 =》我們可以構(gòu)建基礎(chǔ)平臺(tái);
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WO 相關(guān)的部分,是我們必須解決的,很多情況下是我們需要進(jìn)行專享突破式學(xué)習(xí)的內(nèi)容。比如圖形學(xué) + 基礎(chǔ)框架 =》如果我們要做基礎(chǔ)框架這個(gè)機(jī)會(huì),那么必須補(bǔ)全圖形學(xué)相關(guān)知識(shí);
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WT 部分是威脅到這件事或者成長的部分,必須重視、避免、糾正。比如圖形學(xué) + 多公司發(fā)力基礎(chǔ)框架 =》如果我們沒有基礎(chǔ)框架基礎(chǔ)沉淀,又缺乏圖形學(xué)相關(guān)學(xué)習(xí)目標(biāo)或者相關(guān)引導(dǎo),那么我們就應(yīng)當(dāng)放棄做基礎(chǔ)框架;
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ST 部分是我們直面競爭的部分,如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)去面對(duì)威脅,需要有相關(guān)的抓手。比如 Node + 成體系的 ISV =》ISV 肯定會(huì)在系統(tǒng)化建設(shè)上發(fā)力,我們必須使用 node 的基礎(chǔ)能力提供更加靈活高效的解決方案。
2)AHP
AHP 分析方法又稱層次分析法:Analytic Hierarchy Process,將與決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次,在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。它是一種定性 & 定量結(jié)合,系統(tǒng)化 & 層次化的分析方法。
第一層是目標(biāo),第二層是分解的準(zhǔn)則,第三層是實(shí)施方案。構(gòu)建 A1…A5 與目標(biāo)相關(guān)權(quán)重,形成構(gòu)造判斷(成對(duì)比較)矩陣。對(duì)矩陣進(jìn)行層次單排序及其一致性檢驗(yàn),再計(jì)算 B1…B3 層總排序權(quán)值和一致性檢驗(yàn),按照權(quán)重結(jié)果進(jìn)行方案優(yōu)先級(jí)的判斷。更多詳細(xì)計(jì)算內(nèi)容可參考 MBALib。
我們?cè)趯?shí)際使用中有兩種方式:
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以層次建模的模式,對(duì)核心目標(biāo)進(jìn)行有效分解,即如果某一類分解,無法被賦予權(quán)重,則不是一個(gè)有效的分解;
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根據(jù)層次分析建模,對(duì)當(dāng)前事情優(yōu)先級(jí)進(jìn)行決策,在實(shí)際應(yīng)用中我們即便不去精確計(jì)算權(quán)重,至少按此結(jié)構(gòu)看各個(gè)工作目標(biāo)與分解的相關(guān)性,亦是一種指導(dǎo)。
3)進(jìn)行分解的順序邏輯
中心的分解應(yīng)當(dāng)使用流程化思維。指的是找出事情發(fā)生的內(nèi)在邏輯,思考的時(shí)候可以邏輯順序作為參考。
- 時(shí)間順序:中心執(zhí)行的步驟、流程等;
- 結(jié)構(gòu)順序:中心的空間、地理位置、內(nèi)部外部條件等;
- 程度順序:中心的輕重緩急、重要性等;
- ······
以 XMind 為例:
(規(guī)劃的時(shí)間順序分解)
(按相關(guān)性進(jìn)行結(jié)構(gòu)順序分解)
(按照重要性即與魚頭的距離進(jìn)行程度結(jié)構(gòu)分解)
按照哪種順序進(jìn)行分解因個(gè)人愛好和事情的不同而不一致,沒有優(yōu)劣之分只有合適不合適。多加應(yīng)用多做嘗試不同模式,會(huì)不斷提升自身思維和行為的邏輯性以更加結(jié)構(gòu)化。
3. 清理
事業(yè)是無限的,人力總是有窮、認(rèn)知高度總是不夠的。我們不能把分析出的所有點(diǎn)都做好,也不是分解出的所有層次都真正有價(jià)值的。那么針對(duì)分解的產(chǎn)出物,應(yīng)當(dāng)以數(shù)據(jù)挖掘的物料準(zhǔn)備類似的邏輯進(jìn)行前期處理,來提高效率、去除噪聲。常用的分別為:
- 泛化:過度細(xì)碎的層次應(yīng)當(dāng)抽象總結(jié)到更高層次,以進(jìn)行更有效分類;
- 補(bǔ)漏:針對(duì)中心,某些關(guān)鍵決策子層級(jí)缺失,應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充完全;
- 剪枝:針對(duì)中心,與中心緊密度關(guān)聯(lián)較低或無可操作性的部分應(yīng)當(dāng)去除,以降低整體分析復(fù)雜度。
1)泛化
例如我們要提高部門的研發(fā)效率,日常工作收集了一些反饋:開發(fā)環(huán)境不穩(wěn)定天天搶日常部署,jar 包沖突屢禁不止,經(jīng)常有人 push origin -f,前后端聯(lián)調(diào)確定字段巨麻煩,對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù) webx 用起來不夠順手迅速······
這些問題都可以歸納到“研發(fā)效率提升要解決的點(diǎn)”這個(gè)分支下,但細(xì)碎的陳列讓對(duì)問題的解決顯得沒有重點(diǎn),后續(xù)遇到其他問題也沒辦法進(jìn)行有效的區(qū)分。
泛化一般是這樣的模式:我們有一些用戶年齡,分布為 10、14、35、42、55、72 歲。可以抽象成年齡分層 - 青少年(10、14)、中年(35、42)、老年(55、72),降低數(shù)據(jù)量提高內(nèi)聚性。
針對(duì)上面的研發(fā)效率問題,我們可以按照研發(fā)工作的主要方面,泛化相關(guān)的問題:對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù) webx 用起來不夠順手迅速(研發(fā)架構(gòu));搶日常部署、前后端聯(lián)調(diào)(研發(fā)環(huán)境)、jar 包沖突、強(qiáng)制提交(研發(fā)態(tài)度)。
在結(jié)構(gòu)化中,不是越深、越細(xì)的結(jié)構(gòu)是越好的,很多時(shí)候越內(nèi)聚抽象的結(jié)構(gòu)反而更有利于進(jìn)行后續(xù)實(shí)操改進(jìn)工作的開展。
2)補(bǔ)漏
例如我們要提升前端研發(fā)效能。通過調(diào)研、學(xué)習(xí)和思考,認(rèn)為需要進(jìn)行幾方面的結(jié)構(gòu)化建設(shè):
- 高效的研發(fā)環(huán)境:極佳的研發(fā)工具、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境、可測(cè)試和追述的代碼表現(xiàn)、可測(cè)試和追述的代碼表現(xiàn)······
- 平臺(tái)技術(shù)驅(qū)動(dòng)研發(fā):核心能力不斷沉淀、非核心能力能無侵入的快速定制······
- 合理的團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)······
進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的梳理可以更清晰的看出針對(duì)目標(biāo),哪些部分是我們?nèi)笔У摹R蚨槍?duì)缺失部分的重要性和緊迫程度,可以更合理的安排工作,而非一味的在較強(qiáng)的部分進(jìn)行優(yōu)化、或者各種事情東打一槍西放一炮。
同理,對(duì)個(gè)人技術(shù)成長而言,整理針對(duì)當(dāng)前行業(yè)發(fā)展下當(dāng)前技術(shù)環(huán)境下個(gè)人能力的要求點(diǎn),進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分層和缺失標(biāo)注,也是指明自身學(xué)習(xí)方向的好手段。
3)剪枝
在我們進(jìn)行中心的層層分解時(shí),我們即便做到了歸類,也總會(huì)生產(chǎn)一些特別發(fā)散的點(diǎn)。針對(duì)這些點(diǎn),我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu)的減少,即剪枝過程。
通常需要進(jìn)行剪枝的部分:
- 是和其余結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)不大的部分
- 針對(duì)當(dāng)前核心問題是非主要相關(guān)的部分
- 兼顧該部分的成本比產(chǎn)出的效果更大
例如我們要通關(guān)只狼,一個(gè)牛逼的手柄花費(fèi)的代價(jià),和其對(duì)核心目標(biāo)的提升是不對(duì)等的。如果要兼顧該子結(jié)構(gòu),可能對(duì)自己身體和心理造成更大的負(fù)影響,放棄是明智的選擇。
我們?cè)诎才抛陨淼膶W(xué)習(xí)成長也是類似的,是否需要報(bào)個(gè)昂貴的視頻課程,是否需要深入研究 TMF 源代碼,都應(yīng)當(dāng)看對(duì)當(dāng)前自身的學(xué)習(xí)目標(biāo)的結(jié)合度、性價(jià)比來做決策,是去是留。
結(jié)構(gòu)化中,要果斷剪枝,保持專注、保持可行性。
小結(jié)
結(jié)構(gòu)化是一個(gè)非常簡潔的理論:
建立中心; 以中心的核心要素對(duì)中心進(jìn)行分解,形成分類子結(jié)構(gòu); 以一定的范式、流程順序進(jìn)行分類子結(jié)構(gòu)的合理分類、減少非關(guān)鍵分類結(jié)構(gòu); 對(duì)關(guān)鍵分類子結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,尋找對(duì)策,制訂行動(dòng)計(jì)劃。我們?cè)谒伎肌⒆鍪隆⒊砷L時(shí)應(yīng)當(dāng)隨時(shí)使用,對(duì)于梳理復(fù)雜問題、進(jìn)行決策支撐都有很大好處。
最后回答下最開始的問題:
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老板問我當(dāng)前做的事情怎么樣了,我講了合作中的難點(diǎn)、視覺風(fēng)格問題、業(yè)務(wù)情況、代碼質(zhì)量······工作的進(jìn)展,說了半小時(shí),老板還是 get 不到我做的事情的情況和價(jià)值:按照事情核心目標(biāo)的達(dá)成情況,各子部分重點(diǎn)問題和解進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的講述,兩分鐘說清楚;
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我這一年做了很多事情,都有一定產(chǎn)出,但是跳出細(xì)節(jié)來看,發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值都不大:先建立團(tuán)隊(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心目標(biāo),分解目標(biāo)達(dá)成所需的各個(gè)部分,自身努力在某個(gè)部分上做深,或者補(bǔ)全當(dāng)前缺少的部分,或者強(qiáng)力推進(jìn)將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)向上拔高一層更大的目標(biāo)。
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最近流行 codeless,我打算研究下可視化搭建;團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)涉及到流程編排,我打算研究下 TMF······一年下來折騰了不少成果出來,老板卻不提名我晉升:先確定自身技術(shù)能力提升的目標(biāo),分解到需要提升的各個(gè)部分,針對(duì)不同部分向老板強(qiáng)求從事相關(guān)工作、在當(dāng)前工作內(nèi)嘗試和深耕,從深入一個(gè)部分到橫切一個(gè)面的能力提升,晉升自然水到渠成。
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總結(jié)
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