為什么溝通那么重要

誰都知道在工作中溝通是非常重要的，那大家有沒有真正想過為什么溝通這么重要呢？

首先我們想想看，在你的日常工作時間分配上，“溝通”所用的時間占比多少呢？日常的會議、在釘釘上的討論、處理郵件等等，反正我個人是遠遠超過了50%的。這就和管理學上的一個著名理論很契合了：

管理者50%以上的時間用在了溝通上，但同時工作中50%以上的障礙都是在溝通中產生的。

這就是“雙50%理論”，這直觀的反應了不論是在占用時間上，還是對工作的影響程度上，溝通都是至關重要的。

為什么團隊里開會大家總是很沉默，有想法的同學也不吭聲？上面這個圖大家應該在各種不同的渠道都看到過吧，相信大家在第一次看到這個圖的時候都會和我一樣會心一笑吧。

為什么這張圖能有這樣的效果呢？因為這個圖所表現出來的問題真的非常好的影射了我們日常實際工作的情況：由于溝通不到位的問題導致一個產品在不同的角色的理解上造成了這么巨大的差異。那么在像阿里這樣的互聯網公司，工作量常見的溝通問題都要哪些呢？

這里做一些簡單的列舉：

• 為什么推動兄弟團隊配合這么難，他們配合的進度完全不可控？

• 為什么工作布置給了下屬，但是最后又都堆積到了我這里？

• 為什么會議討論留下來的 action 執行起來總是拖拖拉拉完成不了？

• 為什么老板最近的消息經常已讀不回？

• 為什么整天被釘釘消息淹沒了，個人的事情只能在夜深人靜加班做了？

• …

這么多的溝通問題，那溝通問什么這么困難呢？這里從最常見的情況來看，特別是在1對1的溝通中，主要有三個主要的原因：

既然溝通的問題很多，導致問題的原因也非常復雜，那我們的出路在哪里呢？是不是解決辦法就是標準化我們的工作，然后通過標準化、流程化來讓我們的工作減少溝通的需求，然后大家都可以在自己的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬事大吉了呢？答案是否定的。

我們來看這個象限圖，這個是李開復博士在對未來AI的設想中提到的一個模型：

可以看到，在區間圖的左下角的崗位對應的是低社交需求，并且是結構化的領域，在這樣的領域的崗位，未來5-10就會被AI機器人所取代。

如果我們的工作能夠簡單的通過定義標準化的接口做到按流程執行，從而避免或減少溝通，那我們的工作的價值就會降低，從而最終被機器取代，就像流水線上的工人正在大量被智能機器人所取代那樣。

我想說的意思不是說為了體現工作的價值，要故意提高工作的溝通成本，相反，我們的確需要通過歸納總結梳理標準話的流程、甚至是工具化的手段來降低一個領域的溝通，但我們同時工作在更復雜、更需要去溝通的場景中，去創造更大的價值。

所以我們要做的是保持競爭力，持續提升溝通能力。這個才是大家每個人要持續努力的方向。

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溝通的基礎

溝通失敗的原因總是多種多樣，要么是表達上的問題，要么是傾聽和反饋上的問題，要么是環境上帶來的問題。列舉下來，一般的情況有：

• 缺乏信息或知識

• 沒有說明重要性

• 只注重了表達、沒有注重傾聽

• 沒有完全理解對方的話，以至于詢問不當

• 沒有注重反饋

• 時間不夠

• 不良情緒

• 職位的差距、文化的差距

首先，我們來一起了解一下溝通模型。溝通是從信息發送者出發，到信息接受者收到消息，然后給出反饋到信息發送者的一個完整閉環。

這里的編碼，可能是文字，也可以是聲音，甚至是手勢、表情；通道可以是釘釘、郵件、視頻、也可以是面對面；各種外界環境可能帶來噪音，比如心情不好，或者大家背景不同、缺少共同語言，并行溝通的影響等等。

可以看到，一個最小閉環的溝通過程，因為涉及多個環節，其實形成了一個較長的鏈路，鏈路一旦長了，在鏈路上的各個環節都容易出現問題，最終就會將問題層層放大。這里就必須給大家介紹一下溝通漏斗的理論了。

這里必須要知道溝通漏斗的形成過程。舉個例子，比如一個開發的 leader，發現最近項目開發中引入的問題比較多，產品好幾次遇到嚴重的線上質疑，于是他決定開個會整改，晚上睡不著覺心里想怎么解決呢？想到了10個方面（100%）的問題的，需要與下屬員工講。當第二天站在眾人面前開會時，由于沒休息好并且緊張，想到的10件事情，只說出了其中的8件，漏掉了2件，也就是只說出了80%。而這8件事在當眾講的時候，由于場地的限制、人員的多少等關系影響，造成員工真正聽到的是有6件事（60%）。

又由于員工水平、知識背景的差異，我們的技術 leader 語言表達的高低、語言口音方言等實際情況，真正被別人理解、消化的東西大概只有40%。等到這些人去落地執行時，由于每件事情與個人關系的大小、執行的意愿強弱等因素，造成到最后得到執行的已經變成20%了；雖然這個比例比較夸張，實際并沒有這么嚴重，但是這個溝通造成的漏斗確是實實在在存在的，我們只能想辦法將他變得影響越小越好。

那么到底有沒有辦法減少或消除這個溝通造成的漏斗現象呢？我們從說、聽、問三個角度來看一下。

01 溝通基礎一：表達

在溝通管理領域，有一個非常著名的理論，“溝通 = 7%內容 + 38%聲音 + 55%肢體語言”，這充分說明了身體語言在溝通過程中的重要性。這里，給大家在溝通表達時的身體語言提供一些建議：

• 語言和身體語言必須保持一致

• 設法一開始引起對方的注意

• 如果必要，需要重復、改述

• 用對方熟悉的語言

• 要：正面面對、點頭、微笑、身體前傾、目光接觸

• 不要：雙手抱在胸前、眼神游離、干別的事

02 溝通基礎二：傾聽

溝通的第二個基礎就是聽。溝通的關鍵往往是接收者、聽者，而非說話者。越是成功的人，往往越是擅于傾聽的人。

市面上關于初級產品經理的課程和解讀很多，但針對高級產品經理的總結卻很少。

03 溝通基礎三：提問

溝通的第三個基礎就是提問，會提問的人更是溝通達人。擅長說的人，溝通的主要時間都是他在講，不用擔心冷場，而且他可以講得很精彩。典型的就是培訓老師；擅長問的人，和他說話時他說的不多，但往往提出一些發人深省的問題，讓你嬌軀一震，打開一個新的世界。所以，善于提問的人才是正在引導溝通方向的人。

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團隊內溝通和跨團隊溝通

接下來給大家介紹三組最常見的溝通場景，這些溝通場景也是日常工作中最容易遇到困難的地方。首先介紹團隊內的溝通和跨團隊的溝通。

01 團隊內溝通

團隊內的溝通是大家每個人首先要面的場景。在團隊里，一般來說有3種溝通的模式。

• 鏈式，嚴格遵循正式的指揮鏈和溝通鏈，信息線性傳遞，如在軍事化的組織里就比較常見

• 輪式，輪式溝通仰賴核心人物作為所有成員溝通的引線和中心節點，可以激發強而有力的領導人物出現

• 網式，允許所有團體成員積極主動的溝通，所有成員均能自由的貢獻自我，沒有信息的中間節點，也沒有明顯的領導者角色

這里，我們對這三種模式做了一個對比：

像我們阿里這種互聯網的公司里，如果沒有特別的原因，我們會更傾向引導團隊超第三種模式。推薦網狀的溝通模式并不是說我們對準確性的要求不高，相反，因為我們有很多非常有效的工具，能夠保障我們在網狀溝通中仍然保持較高的信息準確性，比如語雀、Aone、釘釘等。

在團隊溝通里，我們就不得不提團隊溝通協作的五大障礙。

那問題來了，對于團隊里溝通協作的五大障礙之首的“信任”，要怎么培養呢？在團隊里建立信任我們有很多辦法，比如從小的來說我們要加強團隊成員的相互了解。在阿里，我們常見的有破冰（想必大家都經歷過）、team building等。

不過建立信任也不一定是這樣刻意，或者一定要經歷歷史性的大戰役才能培養，其實“信任”是在一次次達成并保持的小的約定的基礎上建立起來的。比如大家約定的一個文檔產出時間，大家約定的一個會前準備工作，只要類似這種小小的約定能持續達成，大家間的信任就能有效的建立。

團隊里的沖突往往是破壞團隊溝通氛圍的重要因素，不希望團隊里有成員的沖突往往是大家共同的想法。不過這里要想和大家聊一聊的是，沖突對于團隊的溝通一定是件壞事情嗎？

答案是否定的，團隊可以從健康的富有成效的分歧及處理中得到成長。對團隊不利的是”破壞性沖突“，但對團隊有價值的是”建設性的沖突“，我們一起來看看這兩種沖突有什么區別：

02 跨團隊溝通

在跨團隊溝通我們遇到的各種問題，我們先簡單給大家羅列一下：

• 專業有gap，缺少共同語言。比如業務開發的團隊依賴中臺的能力，如果業務開發團隊不了解中臺產品的當前現有的體系，講不清楚對中臺需求的需求，就會出現這種情況，最終導致溝通意愿受損，溝通出問題。

• 目標達不成一致（受部門墻的影響），比如你計劃一個戰略級的項目規劃，但是需要其他部門來支持你，在前期調研的時候很配合，真正開始實施了，你也許發現他們的態度發生了變化，他們不打算真的做較大投入了，因為這個和他們團隊的目標不匹配。

• 進度不透明。和兄弟團隊約定好了交付的時間，但是中間過程沒有溝通，完全是個黑盒，到了約定的時間快到了才發現很多東西還沒有準備好。

• 職責不清、問題推諉。溝通中經常遇到大家因為分工不清導致工作相互推諉，一些灰色的工作找不到負責人，一旦灰色領域出了問題，又沒有人愿意來背鍋。

那面對這些問題，我們該怎么解決？這里給大家提供一個跨部門溝通的原則：

• 首先是要大家一起確定目標：一個共贏的目標，不能只是你的目標，一開始就要設定一個大家都能實現自己價值的目標，這樣對方才有意愿和你合作。

• 第二個就是要明確分工、職責、時間、責任人等，做到”親兄弟、明算賬“，俗話說的”丑話說在前面“也是這個意思。

• 第三個就是一開始要確認好溝通機制，做到信息互通，比如周會、周報等，確保過程中信息透明。

• 第四個就是在問題的處理上要有責任、有擔當、同理心，不能是有好處大家都湊過來，一旦出了問題大家就翻臉不認人，和人一樣，團隊也要注意信譽。

跨團隊溝通往往雙方不像在團隊里那樣，雙方可能不是很了解，沒有太多的信任感，所以當雙方剛坐下來，還沒開始溝通，大家的座位方式已經極大的影響了溝通的結果。這里給大家介紹一下幾種不同溝通座位可能帶來的影響。

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向上溝通和向下溝通

01 向上溝通

講到“向上溝通”，我們就再提一下“向上管理”，先看一下這兩個概念的解釋。

• 向上管理，為了給上級和自己取得更好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程；向上管理不是領導上級，而是通過向上溝通、向上協調去影響及引導上級的看法與自己協調一致

• 向上溝通，向上溝通是向上管理的主要手段之一，一般指和上級有目的性的溝通行為，從而向上傳遞必要的信息或影響其決定

向上溝通是一種“有目的性的”向上管理行為，向上溝通的常見問題包括有疑慮不敢溝通、啰里啰嗦說不清問題和影響、只說問題不給方案；講到向上匯報，那我們就需要先來講一下向上匯報的思考框架，通過這個思考框架，你能判斷當前的內容是否需要匯報，已經用什么策略來做匯報。

講到向上匯報，那我們就需要先來講一下向上匯報的思考框架，通過這個思考框架，你能判斷當前的內容是否需要匯報，已經用什么策略來做匯報。

前面說到要主動匯報，這里提供了4種最基本的向上匯報時機，大家可以參考：

現在要介紹一下向上匯報的方法了：

• 內容精簡扼要：要相信老板都是看過成千上萬張PPT的，所以他們大多數時候都能夠一眼看出PPT中所要表達的意思，因此PPT的信息需要精簡扼要。同時需要使用大量的數據來佐證自己的觀點，盡量從客觀的角度來陳述。

• 直奔主題：如上面的描述，老板的時間安排極其緊湊，甚至會在匯報過程中由于突發事件而離開，所以匯報一開始就要開門見山的陳述自己的觀點或要求，然后再羅列理由和證據，最后再重新陳述一下自己的觀點即可。以上即為“電梯游說”的PREP結構：Position（觀點）、Reason（理由）、Evidence（證據）、Position（觀點）。

• 做好充分準備：匯報的內容也許僅有數頁PPT，但是很多時候領導都會順藤摸瓜的詢問一些相關問題。所以作為匯報人，需要同時將相關的信息都要提前了解清楚，以防被問的啞口無言，不但會影響匯報進度，而且會被認為不盡職。

• 掌握10/30原則：30分鐘的時間計劃中，匯報時間最多占用10分鐘，剩下的20分鐘留給討論時間，往往能夠產生價值的信息會在討論時間內產生。

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PREP匯報方法

出自麥肯錫的30秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工能夠在最短的時間，把想表達的事情說清楚、講明白。因此，作出了PREP的匯報結構，要求匯報者能夠站在一個決策者而不是執行者的角度上匯報工作。其中由四個部分組成：

• 觀點：就是首先用一兩句話說清楚你想要表達的核心觀點，包括：希望領導原則上同意、定下一步計劃或者盡快看看你的詳細材料等等。

• 理由：你需要仔細分析你的匯報材料，凝結成不超過三個理由，然后試著用簡潔而有力的語言表達出來。

• 證據：主要是說明匯報重點中包含的具體細節，例如：具體現象、數據和效果估計等等。

• 重復觀點：最后，再一次重復你的要求

02 向下溝通

有帶團隊的同學都能體會，考慮到你每個下屬的情況都不相同，向下溝通并不容易。并且如果不考慮到這些差異，糟糕的向下溝通對管理者和團隊來說都是一個災難。“哈佛商業評論”就有一個調研表明：91% 的員工表示，上級糟糕的溝通會損害其領導力！

所以和下屬溝通的技巧包括發布指令目的清晰，目標明確；給與反饋關注行為及影響；建立定期的 one one 溝通渠道。

向下溝通還有非常重要的點是，上級怎么處理下級扔過來的問題。當下屬找你的時候，他們很多時候不是在尋求解決方案，而是尋求一個能解決問題的人。下屬向管理者報告時，應該引導他說”我有一個問題“，而不能說”我們有一個問題“。下屬提出問題的時候，應該讓他理解這個問題是他的。

主管的工作，是協助下屬完成工作，而不是替下屬工作。授人以魚不如授人以漁的這個道理大家都懂。管理者的目的是培養出更多可以獨當一面的員工，如下面的圖所示，主管要盡量避免出現自有層級為1、2級的員工。不要幫助下屬去完成他們分內的事情，培養下屬解決問題和思考的能力。面對下屬的求助，多問問他“你覺得呢”，讓下屬自己去想辦法解決問題。

市面上關于初級產品經理的課程和解讀很多，但針對高級產品經理的總結卻很少。

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同步溝通和異步溝通

• 同步溝通是指你發出一個消息，接收方立即處理這個信息，并馬上回復。

• 異步溝通指的是你發出一個消息，并不期待立即得到反饋的溝通方式。

下面我們就對這兩種溝通的方式和場景做一個對比：

隨著在阿里釘釘的深度使用，同步溝通的比重越來越大，不可否認這種方式讓整體的工作效率得到了很大的提升，但任何事情過量就會帶來問題。同步溝通常見的問題有：

• 頻繁打斷，大家的工作時間都被切割成了碎片，妨礙了深度工作的開展。

• 在線的優先級優于高產。不在線的人連發聲機會都沒有，事情就已經決定了。于是大家都得被迫實時在線，被迫參加每個可能有關的會議。

• 造成不必要的壓力。實時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間內，大家響應式回應各方請求，而不是主動地按自己的計劃行事。有研究表明，因為常被打斷，人們反而會努力把事情做得更快（做得更差為代價），并由此感到更大的壓力和困惑。

• 導致低質量的討論和次優方案。因為需要馬上回復，人們沒有充分的時間來考慮周全。第一時間給出的方案往往不是你能給出的最優方案。

那在日常的項目管理中，我們怎么有效的利用好各種溝通方式，讓這些溝通方式能更好的發揮他們的作用，同時避免一些副作用呢？這里我把項目中最常見的溝通方式放在了一個象限空間中（橫坐標是同步或者異步，縱坐標是溝通內容的復雜程度），希望大家可以對比一下自己的日常項目，做個參考。

造成不必要的壓力。實時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間內，大家響應式回應各方請求，而不是主動地按自己的計劃行事。有研究表明，因為常被打斷，人們反而會努力把事情做得更快（做得更差為代價），并由此感到更大的壓力和困惑。

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以上內容來自淘系技術，作者魯佳（鹿迦）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的阿里团队高效沟通的秘密，全在这5点！的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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