供应商管理(Supplier Management)
生活随笔
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供应商管理(Supplier Management)
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供應(yīng)商是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報酬的實體,是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。 供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。 供應(yīng)商管理的目標是獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù),以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù),確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨,發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系,開發(fā)潛在的供應(yīng)商。 供應(yīng)商管理的策略與方法 !1、供應(yīng)商開發(fā)原則與流程 供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心,其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說,供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有:供應(yīng)市場競爭分析,尋找合格供應(yīng)商,潛在供應(yīng)商的評估,詢價和報價,合同條款的談判,最終供應(yīng)商的選擇。 在大多數(shù)的跨國公司中,供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“QCDS”原則,也就是質(zhì)量,成本,交付與服務(wù)并重的原則。 在這四者中,質(zhì)量因素是最重要的,首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格,要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析,并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面,要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力,人力資源是否充足,有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點,也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。 在供應(yīng)商開發(fā)的流程中,首先要對特定的分類市場進行競爭分析,要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者,目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的,各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的,從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。 下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細分析,你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹,專業(yè)媒體×××,互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。 在這個步驟,最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應(yīng)商情況登記表,來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括:供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息,可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性,以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中,剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后,就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。 接著,要安排對供應(yīng)商的實地考察,這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面,可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與,他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗,共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。 在實地考察中,應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估,并著重對其管理體系進行審核,如作業(yè)指導(dǎo)書等文件,質(zhì)量記錄等,要求面面俱到,不能遺漏。 在考察中要及時與團隊成員溝通,在結(jié)束會議中,總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處,并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向,可要求供應(yīng)商提供改進措施報告,做進一步評估。 在供應(yīng)商審核完成后,對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件,一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié),并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后,要對其條款仔細分析,對其中的疑問要徹底澄清,而且要求用書面方式作為記錄,包括傳真,電子郵件等。 后續(xù)工作是報價分析,報價中包含有大量的信息,如果可能的話,要求供應(yīng)商進行成本清單報價,要求其列出材料成本、人工、管理費用等,并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價,你會對其合理性有初步的了解。 在價格談判之前,一定要有充分的準備,設(shè)定合理的目標價格。對小批量產(chǎn)品,其談判的核心是交貨期,要求其提供快速的反應(yīng)能力;對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品,核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間 同時,價格談判是一個持續(xù)的過程,每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線,在供貨一段時間后,其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟,促進供應(yīng)商提出改進方案,以最大限度節(jié)約成本。 實際上,每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家,多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料,如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品,其成本節(jié)約高達50%,而且性能完全滿足要求,這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟,參與設(shè)計,供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。 還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?#xff0c;要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng),盡量減少存貨,降低公司的總成本。 !2、供應(yīng)商選擇與評價 不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,對供應(yīng)商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢?基本思路是:階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。 !!⑴建立供應(yīng)商階段性評價體系 采取階段連續(xù)性評價的方式,將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇,而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。 建立供應(yīng)商進入評價體系,首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意,分為5個分數(shù)段(0分~100分區(qū)間),根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商,50分以下為體系不合格供應(yīng)商,50-79為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。 建立供應(yīng)商運行評價體系,則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標準,即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄,按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價 供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作,是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組,根據(jù)所負責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組,如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等,該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。 供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理,對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息,由專門的商務(wù)組分析討論,確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估,提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略,而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析。 階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化,所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行,保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化,以減少主觀干擾因素。 !!⑵體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理 網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面,將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺,需要滿足不同事業(yè)部的采購需求,需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證,應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責(zé)供應(yīng)商體系的審核;而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。 建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成,包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。 評審小組以公司整體利益為出發(fā)點,獨立于單個事業(yè)部,組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié),應(yīng)盡量減少人為因素,加強操作和決策過程的透明化和制度化??梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會,采用ISO9000的審核辦法,檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。 !!⑶關(guān)鍵點控制的四項原則 關(guān)鍵點控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。 門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上,由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同,應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商,如果雙方規(guī)模差異過大,采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小,則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意 從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度,半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé)100%的供貨和100%成本分攤,則采購商風(fēng)險較大,因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題,按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展,勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此,采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時,還要考慮地域風(fēng)險。 供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多,同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家,有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果,保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。 采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放×××流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系,必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征,確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場,可以采取多家比價,控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場,采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則,以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商,可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后,還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題,應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面:仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā),可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商,但實際上這是放棄了短期利益,主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。 !!⑷體系的維護 供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。 學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進,對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能,它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略,對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。
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總結(jié)
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