不少剛從技術人員提升成為項目經理的員工經常面對項目中無窮無盡的溝通和注意事項感到筋疲力盡，以前也有同事對我說,“老 大，我是不是不太適合項目經理這個崗位，現在感覺還不如做開發人員的時候開心。”我當時除了勉勵他，教他一些項目管理的方法，支持他并給你提供更好的資 源，也為他做了一些項目上針對性的分析，現在看來，初次當上項目經理的同事，即使經過項目經理的簡單培訓，仍然對項目管理抓不住重點。

今天第一課，項目干系人分析，是所有項目經理的必修之道，好比練功，這是基礎中的基礎，馬步站樁雖然不及拳腳好看，可這是夯實你項目成功最重要的一步，而且在整個項目管理過程中，還要經常回顧和分析，就好像陳氏太極大師陳王廷，每天還堅持站樁。而這個干系人分析在教科書上說得太理論化，今天我就用實例來說說干系人分析應該怎么做。

項目干系人，軟考中參考書籍上有解釋：項目干系人又稱為項目相關利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結果施加影響。項目管理團隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。

上面是書面解釋，實際過程我舉個活生生的例子：某公司A的系統集成項目，客戶信息中心主任與該公司的關系很好，而這家公司A通 過努力也順利的中標，并開始組建項目小組，分配資源，準備實施，公司派了一位技術經驗豐富的工程師小張作為本項目的項目經理，因為這個項目需要同時與客 戶、軟件廠家、硬件廠家、公司技術支持人員（不屬于此項目小組）進行溝通，按公司項目管理規定，小張首先拿出了《項目章程》，按以前其它項目的模板照貓畫 虎完成了，在干系人分析時，只是簡單的羅列了相關的客戶方成員信息、廠家信息、和小組成員及技術支持人員信息，簡單的說，就是只做了個通訊錄。

各位可能會說，這樣就很不錯了啊，我們來看看這個項目章程中的干系人這一節的截圖

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大家看到了，就算是個通迅錄，也還缺少相應人員的郵箱，問個對方的郵箱不是難事，可這個項目經理小張可能忽略了，最重要的是，他沒有做相應的干系人利益分析。

作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干系人。項目經理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結構圖，以后無論是啟動、計劃還是執行、問題處理和收尾，都需要系統全局地思考問題，切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳。

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在項目干系人識別中，對客戶方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點集中在對客戶方干系人做重點分析。通過對上面案例分析，可以畫出一張客戶方項目干系人結構圖，打比方說這個客戶中所有干系人的情況如下圖所示

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在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關系和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任和公司A的關系很融洽，有多年的合作關系，且相互間合作很愉快，這個主任屬于集團的行政副總分管，和副總的私人關系也還不錯，地位比較穩定。而財務部經理雖然也屬于同一個副總分管，可他希望這個系統由公司A的競爭對手Z公司來做，因為這是平臺化項目，一旦開始，后期還有源源不斷的項目可以開展，但Z公司在競標過程中被淘汰，讓財務部經理心里很不滿意，很擔心這個整合項目一旦由信息中心主任做成功了，Z公司從此就沒辦法再拿到后續的項目，從心理上就希望項目做不好，從行動上也倚仗自己是企業的核心部門處處對項目設置障礙（不管怎么說財務的地位在大部分企業里面是高于信息部門的，除非本身就是IT公司，呵呵）。財務經理手下的人對系統整合也不太支持，認為不僅剝奪了自己本部門系統的建設權，而且以后業務運作都處在領導監控之下，自然就不怎么好好配合項目了。?

通 過以上對干系人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項目干系人進行無遺漏地識別，僅僅關注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在 哪里了。項目干系人結構圖為項目經理描繪了客戶方項目干系人的全景，為進一步對干系人進行分析，為更好地把握項目管理打下了一個很好的基礎。

在 中國做事情，有時候是做事，有時候是做人，事情做好了，人沒有做好，項目失敗的案例比比皆是，在這里，我不是說項目經理要練的跟銷售經理一樣油嘴滑舌，就 算你練到這樣了，客戶反而認為你這項目經理靠不住，畢竟項目經理是需要技術底蘊獲得客戶信任的。那么，有個朋友說“這項目經理太難了，裝孫子也不是，裝大 爺更不行，怎一個囧字了得！”我說，你沒有抓住人心的本質，你要比客戶更專業，讓他信服你的技術能力比他更優秀，他就不會給你不尊重或亂指揮。客戶很多時候亂指揮，是因為我們沒有讓他信服的技術能力和對客戶業務的理解能力，所以造成客戶親自操刀，上陣指揮，各位初哥項目經理們捫心自問，你如果是客戶，你是希望對方的項目經理幫你一桿進洞干凈解決問題呢，還是希望親自上場導致令出多門以慘敗收場呢？

當 然，項目中不可能這樣完美，我們做項目的時候，能力不可能在每個方面都比客戶強，所以需要我們去和客戶真誠的交流，中國人講究個面子，你夸他幾句，說他是 業務方面的專家，給對方一個高帽的同時也表明了你在技術上比他更專業，大家配合做事才可能成功，技術上的事我說了算，業務上的需求我們來一起協商，私底 下，把客戶當朋友，請吃個飯，聊些他喜歡的話題，拉進一下距離，送一些對他胃口的小禮物，都是必要的，大家不要做技術做單純了，做的人情世故都不懂了，那 就是技術人員的最大悲哀了，畢竟，人是感情的動物，你不可能要求別人都和程序員一樣，不是1就是0，不是黑就是白，項目中的干系人分析來分析去，落腳點就是兩個字“利益”。

象 上面的例子，怎么對付這個財務經理，很簡單，首先這個項目經理應該對客戶的每個干系人在現場都拜訪一遍，把公司的榮譽和資料介紹給那些不了解公司的干系 人，讓他們了解公司的實力。再則根據合同，把需求整理好并與客戶簽字，了解這個項目中可能影響這個財務經理意志的干系人（譬如行政副總或他手下的財務主管 位）最在意的利益所在（譬如數據要順利遷移、要保證切換后的系統穩定等），當財務經理來刁難的時候，根據雙方確認的需求和合同，不在這個范圍內的，找項目 負責人信息中心主任確認，遇到要到老總那里打官司的，提前和信息中心主任對好說辭，并定期向分管副總和財務經理匯報進展，這樣可以把很多問題解決在萌芽狀 態。

項目經理的第一課，是具有中國特色的干系人利益分析法。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的干系人分析（转）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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