開篇小故事：

前幾年，一本叫《沉思錄》的書在國內(nèi)突然曝光度很多，因為前某國家領(lǐng)導(dǎo)人“擺案頭，讀百遍”。《沉思錄》是古羅馬皇帝馬可·奧勒寫給自己的書，內(nèi)容大部分是在鞍馬勞頓中寫的。其實有一句“我們所聽到的不過只是一個觀點，而非事實。我們所看到的不過只是一個視角，而非真相”。

全員都參加的回顧會議，其實就是希望能通過全員視角，全員的觀點來回顧做的好的，做的不好的，改進(jìn)之。從敏捷宣言，到敏捷的諸多實踐（如Scrum），到DevOps，都一直提倡回顧這種形式。

其實回顧這種形式，并不是敏捷/DevOps專屬的，在華為最早的CMM流程中，也有類似的活動。有時候團(tuán)隊碰到域郁悶，痛苦的時候，還會主動自發(fā)的開。

所以，回顧，我一直認(rèn)為這是人類作為一個智慧物種相比其他生物的一個重要區(qū)別。我有的時候回通過回顧會議來判斷這個團(tuán)隊會不會成功。最極端的，如果甚至都沒有人想著要約大家一起回顧，這個團(tuán)隊極大概率要88了。

華為內(nèi)部不僅研發(fā)交付團(tuán)隊，連一線的市場團(tuán)隊，在重大的市場項目，交付項目的過程中都會定期進(jìn)行回顧會議，算是華為內(nèi)部這么多年積累的一個很好的實踐。

必須鮮明表達(dá)的觀點——回顧有三個不是

不是“回溯”。“顧”和“溯”一字之差，在中文的語境中，卻會導(dǎo)致變成刨根問底。

不是“批評與自我批評”。“批評與自我批評”是一個很好的形式，但是會導(dǎo)致團(tuán)隊陷入一種不必要的緊張和犯錯感。

不是“問責(zé)和處罰”。軟件的不確定性，不可見性，復(fù)雜性，易變性決定了軟件開發(fā)過程總會有些磕磕絆絆，我們提倡的是改進(jìn)，不是懲罰。

從華為這么多年的實踐來看，上面的三種情況都出現(xiàn)過，所以提醒大家要小心。

這么些年實踐過來，我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)以上情況，也是因為步子走得太快，低頭玩手機(jī)，忘了“回顧”的初心：

For?a better future;

Learn from past;

Take action in present.

回顧會議的基本原則

對事不對人。舉個例子，我們可以說“代碼評審不充分，所以代碼缺陷較高”，不能說“某帥哥評審不認(rèn)真”，當(dāng)然夸人帥還是可以的哈。

聚焦于下次能否做得更好。還舉同樣的例子，我們可以說“這個迭代代碼評審不充分，下個迭代我們怎么才能保證更充分的評審”。

從系統(tǒng)角度思考改進(jìn)，而非個人。我們可以說“團(tuán)隊的工作安排上，導(dǎo)向上是不是不重視代碼評審？”

回顧會議的Step by Step

確定參與人（Who）

a)團(tuán)隊所有成員都參加。
b)領(lǐng)導(dǎo)是否參加，試情況，如果領(lǐng)導(dǎo)參加利大于弊，就邀請，否則還是算了。
c)如果是重大的項目發(fā)布或項目結(jié)束的回顧會議，還應(yīng)該叫上所有對項目有付出的成員。
d)建議指定一個會議引導(dǎo)人，可以是敏捷教練，也可以是團(tuán)隊成員輪流（團(tuán)隊成員建議熟讀本文）。

選擇合適的場所（Where）

a)如果條件允許，離辦公位盡可能遠(yuǎn)一點，避免有同學(xué)中途又回去處理工作了。
b)盡可能不要使用傳統(tǒng)會議室的布局，圍坐一個大桌子那種不好。可以拉幾把椅子圍成一個半圓形。
c)需要有白板，或者墻壁可以貼個大白紙。

3. 準(zhǔn)備回顧的內(nèi)容（What）

a) 準(zhǔn)備上個迭代的客觀數(shù)據(jù)，特性、需求、缺陷等數(shù)據(jù)，如果使用了像DevCloud這樣的敏捷管理工具，準(zhǔn)備數(shù)據(jù)其實很快的，甚至不用特別準(zhǔn)備，現(xiàn)場打開就可以，類似如下這樣：

b) 團(tuán)隊成員上個迭代的感受，可以認(rèn)為是主觀數(shù)據(jù)的收集。
c) 每日站立會議的要點。每日站立會議中都會提出并跟蹤解決一些問題，回顧這些問題也可以幫助我們審視過程中的情況。
d) 準(zhǔn)備一個規(guī)則，會議開始前貼出來或打印出來或投影儀投出來。規(guī)則是為了保證會議的紀(jì)律和效率，比如不能隨便打斷別人講話，每人發(fā)言時長，會議時長（建議10~12人的團(tuán)隊，限定在1小時內(nèi))。

回顧會議的過程（How）

a) 準(zhǔn)備和引導(dǎo)——明確目標(biāo)。重申回顧會議的目標(biāo)和原則，讓成員重拾回顧的“初心”，發(fā)布公示如下的回顧宣言，重申會議紀(jì)律，時長。準(zhǔn)備和引導(dǎo)環(huán)節(jié)是讓大家放下手機(jī)，進(jìn)入回顧會議狀態(tài)的必要環(huán)節(jié)，無論開過多少次，都不應(yīng)該省掉。
b)?數(shù)據(jù)、過程的回放——建立共同的全景。展示本迭代的度量數(shù)據(jù)，如果有使用類似DevCloud的敏捷管理工具，可以直接打開系統(tǒng)。全景的數(shù)據(jù)展示回顧，讓視角更全面。對于一些“歷經(jīng)劫難”的迭代，可以畫一個時間線，把這個迭代發(fā)生的重大的一些事件按照時間順序展示出來，幫助團(tuán)隊成員回顧都發(fā)生了什么。
c) 提出見解——我們?nèi)绾尾拍茏龅酶谩？梢酝ㄟ^頭腦風(fēng)暴，全員參與，有很多種分類的方法，如下圖中是分為“Good”（下個迭代哪些好的方法可以繼續(xù)保持），“Could Better”（下個迭代可以哪些地方可以做得更好），Improvements（新的改進(jìn)的具體想法）。可以采用“有限投票”的方式，每個成員有5票（比如小磁貼或直接記正字），大家共同團(tuán)隊層面需要重點改進(jìn)的。其實投票未排進(jìn)Top的改進(jìn)，如果不需要組織和團(tuán)隊來推動，個人也可以實施的改進(jìn)，也應(yīng)該支持。

d) 確定措施——想清楚就干，才有誠信。識別了重點 的改進(jìn)項，為每一個改進(jìn)項指定計劃，執(zhí)行的措施，需要更高層面去解決的措施需要單獨列出來，項目Leader會后要發(fā)揮“死纏爛打”的精神去騷擾領(lǐng)導(dǎo)了，同時每個改進(jìn)措施都應(yīng)該明確一個責(zé)任人，如果沒有明確的責(zé)任人，大家都會認(rèn)為是別人的事情。
e) 結(jié)束會議——果斷結(jié)束，絕不拖泥帶水。將會議中達(dá)成共識的措施和計劃整理記錄下來，如果使用了敏捷管理的工具系統(tǒng)，可以直接輸入到系統(tǒng)中，記錄為Story或者任務(wù)。

來自實踐中的一些坑和雷

不持之以恒。那什么幾天打魚，幾天曬網(wǎng)的可不行。

理想主義。團(tuán)隊級的回顧會議應(yīng)基于現(xiàn)實，而非理想，或者說理想可以有，詩和遠(yuǎn)方也可以有，但是回顧會議還是應(yīng)接地氣。

沉迷于細(xì)節(jié)。程序員有的時候特別認(rèn)真，容易把問題引入到技術(shù)細(xì)節(jié)，這樣會導(dǎo)致議題發(fā)散。

為了調(diào)節(jié)會議氛圍，可以準(zhǔn)備些吃的，補充能量，大腦才能激發(fā)。

最后的最后，每個迭代回顧會議，都不要忘了感謝辛苦碼代碼的自己，也不要忘了感謝為了心中教堂而努力的所有團(tuán)隊成員的。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的华为敏捷 DevOps 实践：产品经理如何开好敏捷回顾会议的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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