為了提高敏捷性，企業(yè)應(yīng)將自己劃分為一些負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃價(jià)值中心，承擔(dān)端到端的責(zé)任，并完全獲取有關(guān)客戶需求的信息。企業(yè)需要為員工營(yíng)造可交叉協(xié)作的空間，可以學(xué)習(xí)和使用自組織的改進(jìn)圈、實(shí)踐社群（CoP，Communities of Practice）或內(nèi)部開(kāi)源模型（Open Source Model）。

澤維爾·阿爾瓦拉德霍（Xavier Albaladejo）是Mango的一位敏捷和精益教練。在2018希臘敏捷峰會(huì)（Agile Summit Greece 2018）上，阿爾瓦拉德霍做演講探討了組織重構(gòu)問(wèn)題。InfoQ以簡(jiǎn)報(bào)、文章和問(wèn)答方式覆蓋報(bào)道了大會(huì)的全程。

在阿爾瓦拉德霍看來(lái)，企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，應(yīng)去規(guī)模化，精簡(jiǎn)為一些可稱為“價(jià)值中心”的較小單元。每個(gè)單元都負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，承擔(dān)端到端的責(zé)任，并完全獲取有關(guān)客戶需求的信息。戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)意味著，需更更多地考慮未來(lái)數(shù)年內(nèi)的發(fā)展，而不是僅僅是最近這幾個(gè)月。由此，企業(yè)應(yīng)為那些針對(duì)特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域構(gòu)建的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)營(yíng)造空間。

阿爾瓦拉德霍指出，一旦企業(yè)的結(jié)構(gòu)直接映射為企業(yè)的戰(zhàn)略，就可為企業(yè)的員工提供明確的目標(biāo)，并賦予員工自治權(quán)。對(duì)于承擔(dān)了企業(yè)中部分單元的員工，目標(biāo)應(yīng)是做到從“授權(quán)”理念轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鳈?quán)”，使員工可以自身營(yíng)造成功所需的環(huán)境。

作為《去規(guī)模化：人工智能和新一代企業(yè)如何創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)》（“Unscaled：How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future”）一書(shū)的作者，Hemant Taneja在近期InfoQ對(duì)該書(shū)作者的問(wèn)答中，解釋了企業(yè)應(yīng)如何做到去規(guī)模化：

Taneja： 去規(guī)模化現(xiàn)象事實(shí)上應(yīng)一分為二地看待。一部分是企業(yè)租用服務(wù)而非自建服務(wù)的能力，其中涉及從辦公環(huán)境到支付平臺(tái)的各個(gè)環(huán)節(jié)。另一部分是日益復(fù)雜的人工智能技術(shù)和數(shù)據(jù)訪問(wèn)方式對(duì)創(chuàng)新的步伐和特異度（specificity）的影響，這是我們看到正在逐漸浮現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象。那些處于早期發(fā)展中的企業(yè)可更多地從中受益，更快地迭代發(fā)展，進(jìn)而針對(duì)更適合的、更小規(guī)模的市場(chǎng)推出更好的產(chǎn)品和解決方案。

阿爾瓦拉德霍也指出了企業(yè)在建立較小單元中存在的一個(gè)缺點(diǎn)，即在破壞功能筒倉(cāng)的同時(shí)，在設(shè)計(jì)上又給出了這些稱之為“價(jià)值中心”的新筒倉(cāng)。更糟糕的是，由于相比起以往任何時(shí)候而言，這些承擔(dān)了各“價(jià)值中心”的員工對(duì)自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)具有更清晰的認(rèn)識(shí)，所以他們?cè)谀J(rèn)情況下并沒(méi)有開(kāi)展交叉合作的動(dòng)力。除非企業(yè)投入時(shí)間找到非常優(yōu)秀的天生領(lǐng)導(dǎo)者，由他為員工營(yíng)造一個(gè)空間，大家愿意相互分享并充分利用在同一家公司下的優(yōu)勢(shì)。

阿爾瓦拉德霍提出，在大型系統(tǒng)中，人們除非一起共事，否則并不會(huì)產(chǎn)生歸屬感。Mango的做法是投入時(shí)間激發(fā)員工參與戰(zhàn)略和改進(jìn)環(huán)（即業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織）、參與實(shí)踐社群以分享經(jīng)驗(yàn)和所學(xué)、轉(zhuǎn)向內(nèi)部開(kāi)源模型等。

InfoQ就Mango的組織重構(gòu)情況采訪了阿爾瓦拉德霍。

InfoQ：為什么需要對(duì)Mango做重構(gòu)？

澤維爾·阿爾瓦拉德霍： 通常，那些創(chuàng)立于二三十年前的企業(yè)，甚至是一些新企業(yè)，都采用了基于專業(yè)分工的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，例如營(yíng)銷部門(mén)、銷售部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)等。由此，人們無(wú)法通過(guò)這樣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖了解該企業(yè)的具體業(yè)務(wù)。從企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上看，這種結(jié)構(gòu)類型創(chuàng)立了部門(mén)級(jí)筒倉(cāng)，每個(gè)筒倉(cāng)有自己的做事優(yōu)先級(jí)、自己的預(yù)算，因此它們毫無(wú)動(dòng)力去開(kāi)展交叉協(xié)作。部門(mén)間對(duì)產(chǎn)出不存在共同責(zé)任，對(duì)需求、關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)等客戶相關(guān)信息也不存在共同視角。

企業(yè)內(nèi)部，各部門(mén)間的工作堆積如山，破壞了企業(yè)的價(jià)值鏈，并導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需反應(yīng)異常緩慢。當(dāng)前，由于客戶行為方式發(fā)生了改變，這種做法已變得不可持續(xù)。盡管企業(yè)自然會(huì)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但人們已經(jīng)習(xí)慣于他們的問(wèn)題幾乎立刻就能得到解決。企業(yè)將被迫與那些更“小型化”并更“敏捷”的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而后者會(huì)提供更簡(jiǎn)單的解決方案，其中不再存在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)和文化。鑒于當(dāng)前一些大型企業(yè)的利潤(rùn)率不高于10％（參見(jiàn)近年來(lái)股票市場(chǎng)的表現(xiàn)），一旦企業(yè)開(kāi)始失去客戶，這就意味著整個(gè)企業(yè)已經(jīng)踏在了懸崖邊上。

上面提及的存在于Mango中的一些預(yù)期“系統(tǒng)行為”，也同樣存在于任何一家具有這種規(guī)模和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的企業(yè)。因此，企業(yè)有需求去創(chuàng)建一些內(nèi)部的“衍生產(chǎn)品”。以創(chuàng)立于十多年前的Mango線上部門(mén)為例，盡管它符合相對(duì)于企業(yè)其它部門(mén)盡可能自治的理念，但其內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是基于專業(yè)分工的。當(dāng)前，該部門(mén)正在推進(jìn)各種“價(jià)值中心”的轉(zhuǎn)型，并獲得了來(lái)自企業(yè)中其它部門(mén)的牽引力，以擴(kuò)大端到端的價(jià)值鏈視角。這種轉(zhuǎn)變是十分自然發(fā)生的，因?yàn)槭袌?chǎng)要求越來(lái)越多的在線銷售和全渠道服務(wù)。

InfoQ：您是如何在Mango建立網(wǎng)絡(luò)式組織的？

阿爾瓦拉德霍： 關(guān)鍵之一在于使任何改進(jìn)措施都具有包容性，邀請(qǐng)員工參與其中，并適應(yīng)那些在他們看來(lái)可為企業(yè)其它部門(mén)帶來(lái)更多價(jià)值之處。如上所述，我們定期舉辦開(kāi)放式研討會(huì)，討論每項(xiàng)專業(yè)戰(zhàn)略和改進(jìn)。這也為大家分享所學(xué)知識(shí)和小組工作事宜提供了空間。只有多次探索，才能找出使員工感到有價(jià)值和愉快的最有效方法。使工作更社交化、更有趣甚至是“令人驚喜”，這也是同等重要的。要讓員工下班回家后笑著告訴家人或朋友，“大家必須聽(tīng)一聽(tīng)我今天在工作中做的事情！”。

InfoQ：這種做法是如何影響領(lǐng)導(dǎo)力的？

阿爾瓦拉德霍： 為實(shí)現(xiàn)“價(jià)值中心”周邊環(huán)境盡可能無(wú)縫的融合，需要這些“價(jià)值中心”承擔(dān)責(zé)任并具備自主權(quán)，此外還需要做大量的工作。首要的影響是，作為教練，必須去教授管理層，讓他們學(xué)習(xí)并練習(xí)大量新的心理模型。其次，作為這種做法的結(jié)果，我們需要具備能制定戰(zhàn)略并發(fā)揮其作用的真正領(lǐng)導(dǎo)者，將員工整合在一起投入到工作中。這樣方式下企業(yè)才會(huì)達(dá)成其主要目標(biāo)之一，即利用好公司全體員工的群策群力。第三，企業(yè)在這種新結(jié)構(gòu)下將變得更為扁平化。企業(yè)需要重構(gòu)部分管理層，讓他們轉(zhuǎn)向到一些承擔(dān)新角色的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作，或者讓他們“半兼職”地?fù)?dān)當(dāng)技能或?qū)I(yè)輔導(dǎo)員，這些輔導(dǎo)員需要與一些特定的團(tuán)隊(duì)肩并肩地合作數(shù)周。

InfoQ：Mango在敏捷轉(zhuǎn)型中，有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

阿爾瓦拉德霍： 重點(diǎn)是要解釋清楚，你的目的并非是要在企業(yè)中引入敏捷，而是要去解決大家面對(duì)的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)大家的愿景。敏捷、精益、Scrum和看板等，都只是一些手段，而并非做事的目的。要想取得成功，你的溝通風(fēng)格應(yīng)該保持與企業(yè)高層的管理風(fēng)格完全契合，并且非常有必要對(duì)高層管理價(jià)值和技能自底向下地開(kāi)展全球范圍的調(diào)查，讓高層管理者清晰地了解在哪些問(wèn)題上應(yīng)該做出改進(jìn)。另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，高層管理者應(yīng)該保持謙虛，不要害怕對(duì)企業(yè)中事務(wù)做出改進(jìn)。而企業(yè)的中層管理人員應(yīng)該真正地保持一種開(kāi)放的心態(tài)，渴望學(xué)習(xí)，否則他們可能會(huì)阻礙企業(yè)的轉(zhuǎn)型。最后一點(diǎn)，真正能使企業(yè)產(chǎn)生改變的做法在于，企業(yè)管理層是否能夠以協(xié)作的方式讓企業(yè)的員工參與進(jìn)來(lái)，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，激勵(lì)他們的工作，并顧及他們的想法。僅有好的想法是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)力決定一切。

查看英文原文： Organizational Refactoring at Mang

感謝冬雨對(duì)本文的審校。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的Mango 的组织重构的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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