本文轉載自騰訊新聞棱鏡深網，原作者羅松松，原標題《波音空難一周年啟示：只有利潤，沒有繁榮》。

　　2020 年 3 月，距離埃航 737Max 飛機墜毀已經過去整整一年，波音——這家全球工業制造明星——依舊未能走出丑聞，全球禁飛 737Max 讓它至少損失 180 億美元，股價從空難前最高的 440 美元/股暴跌至現在（3 月 6 日）的 262 美元/股。

　　此前的 1 月，波音沒有獲得任何新飛機訂單，系 58 年來第一次。

　　這是波音因“短視”而付出的代價。

　　波音管理層不愿在產品研發上投入重金，過去 20 多年推出的唯一一款全新飛機是 787，最近十多年再無新機型，而連續出事的 737Max 幾乎是被競爭對手空客倒逼的結果。

　　在波音董事會上，謀劃多年的 NMA 項目（New Midsize Aircraft）像皮球一樣被踢到現在，仍然沒有下文。相反，競爭對手空客去年推出的 A32lXLR 已經拿下超過 450 多架意向訂單，在這個細分市場已經領先一大步。

　　波音更樂于在股票和利潤上做文章。過去 6 年（2013-2018），波音董事會毫不猶豫地拿出 407 億美元用于回購公司股票，又拿出 161 億美元用于股息分紅，而同期用于商用飛機的研發投入只有 141 億美元。

　　在股票回購等手段刺激之下，波音股價翻倍上漲，理論上符合“股東利益最大化”的美國公司治理宗旨，但獲利最大的卻是華爾街投資者和波音的高管群體。

　　從“工程師公司”到華爾街寵兒，波音的轉變肇始于 23 年前，那場航空業世紀大并購。

　　麥道“收購”波音

　　1997 年，波音以 133 億美元收購了麥克唐納-道格拉斯公司（簡稱“麥道”），這場世紀并購被認為是波音走向平庸的起點。

　　當時的波音已經是全球航空業霸主，在民用飛機領域的市場份額達到 60%，短板在于軍事業務，這部分收入約占公司收入的兩成，相當于麥道的一半。

　　麥道曾經是美國最大的軍用飛機制造公司，該公司約七成利潤來自于軍事部門，但在客機領域的競爭中不斷敗給波音和空客，被波音兼并之前的全球市場份額萎縮至僅剩5%。

　　1996 年 11 月，在美國新一代戰機“聯合攻擊戰斗機（JFS）”的競標中，美國國防部宣布將從洛克希德-馬丁和波音兩位死敵中選擇，麥道鎩羽而歸。

　　軍民兩大市場紛紛敗北，麥道選擇“賣身”。

　　波音當時面臨著來自于大西洋彼岸的挑戰，1970 年成立的空客在客機領域已經搶下全球 35% 的市場份額。波音通過并購麥道不僅能在技術和資源上實現優勢互補，同時還能斬斷空客與麥道攜手的可能。

　　麥道的江河日下客觀上促成這筆交易。1997 年，在重組后的新波音董事會中，三分之二的董事來自于波音，三分之一來自于麥道。

　　在執行層面，來自波音的菲利普·康迪特擔任新波音 CEO，主要負責公司戰略規劃；來自麥道的哈里·斯通塞福擔任總裁和 COO，負責日常經營。

　　表面上“波音人”控制著新波音的董事會和戰略執行。

　　《巨無霸：波音 747 的勝利》一書的作家 Clive Irving 對此的評價是：“本應該是波音接管麥道，但實際情況恰恰相反，這是致命錯誤。”

　　對于這次并購，波音前商用飛機部門總裁羅恩·伍達德 2007 年在接受采訪時表示，他原本以為波音會趁機殺了麥道，但根本沒有，“我認為哈里比菲利普更聰明，他和他的團隊用波音的錢買了波音。我們都覺得非常惡心。”

　　麥道“并購”波音的案例，已經出現在《企業兼并與收購案例》等高等學院經管專業的教科書中。

　　這本書中提到一個細節：波音當時有一個 18 人組成的高管團隊，其中 7 人來自麥道，1 個人來自波音，其余是從外部請來的職業經理。

　　波音“變味”了

　　波音以精湛的工程技術聞名于世，開創了噴氣機時代，陸續打造出 707、737、747、757、777 等暢銷機型，逐漸確定了自己的霸主地位。

　　這一切除要感謝美國政府補助之外，還要歸功于波音工程師將設計和質量安全放在第一位的堅持。

　　合并麥道之前，波音的員工傾向于將公司視作一個由龐大工程師群體組成的“大家庭”，互相之間可以平等對話，但哈里和其他麥道高管的強勢入主改變了這一切，他們認為工程師“傲慢自負”。

　　哈里對員工說：“不要再和以前一樣像個家庭，而是要像個團隊。如果有人在團隊里表現不佳，就不配留下來。”

　　“有人說我改變了波音的文化，這正是我的目的。這樣一來波音才能像公司一樣運作，而不只是一家優秀的工程公司，因為股東投資公司就是為了賺錢。”哈里 2004 年在接受《芝加哥論壇報》采訪時表示。

　　某種程度上，哈里想要改變波音的企業文化是為了應對市場競爭，這一改變得到 CEO 菲利普和董事會的支持。

　　自上個世紀 70 年代末開始，在卡特和里根兩任政府的支持下，長期受政府管制的航空業得以松綁，準入門檻被降低、價格管制被放開，催生出一大批新的航空公司。

　　與此同時，航空公司之間的價格惡戰日趨激烈，導致他們無法再和過去一樣將購買飛機的成本通過票價轉嫁給乘客，他們要求上游的飛機制造商降低成本。

　　如此一來，波音不可能再像過去一樣不計成本地研發一款新飛機，比如當初押上公司身家性命的波音 747。再加上來自于大西洋對岸空客的挑戰，波音愈發重視成本和利潤。

　　哈里是一位精明的職業經理人。在進入航空業之前，他在通用電氣（簡稱“GE”）工作超過 25 年，后來將 GE 已故 CEO 杰克·韋爾奇提倡的“股東利益最大化”理念“完美”復制到了波音。

　　合并之后，波音管理層宣布削減麥道兩款民用機型 MD80/90 的生產規模，同時進行大刀闊斧裁員，當時的計劃是到 1998 年時將民用飛機部門的崗位削減 1.2 萬個。

　　該舉動引發了員工的不滿，并且伴隨著兩種企業文化的反復博弈，這種情緒在 2000 年到達頂峰，導致了一場持續時間長達 40 天的大罷工。

　　員工們覺得波音“變味了”。

　　成千上萬名“波音人”走上西雅圖街頭，除了抱怨收入不如亞馬遜等互聯網新貴公司之外，還將怒氣撒在哈里身上，覺得他和其他來自麥道的高管改變了波音親如一家的工作氛圍。

　　“波音過去崇尚的質量優先、強調溝通的企業文化被遺棄了。相反，麥道‘利潤至上’的價值觀被帶到波音，并在波音生根發芽，最終成為主流。”跟蹤波音幾十年的美國航空業分析師、Leeham 公司總經理 Scott Hamilton 告訴《棱鏡》。

　　離華爾街更進一步

　　2001 年，波音做了一個更大膽的決定，將總部從西雅圖搬到芝加哥。

　　CEO 菲利普·康迪特給出的解釋：“當總部位于主要業務附近時，公司的重心難免會被牽扯進日常的業務運作中”。

　　當時的波音不再是一家簡單的客機生產公司，在合并麥道之前，波音還收購了羅克韋爾公司的防務和空間業務，成為一家橫跨客機、軍機以及航天業務的國際巨頭，年收入超過 500 億美元。

　　芝加哥位于美國中東部，交通網絡發達，是波音大客戶美國聯合航空的總部所在地，距離西雅圖工廠 2000 多公里，距離華盛頓和紐約只有一個小時的飛行時長，方便波音高管前往五角大樓進行游說，以及博得華爾街的歡心。

　　當時負責波音新總部選址的 John Warner 曾對《經濟學人》雜志表示：“新總部可以讓華盛頓的政府官員和紐約的金融市場更容易接觸到我們。”

　　Hamilton 認為總部搬遷客觀上降低了工程師和管理層之間的溝通效率，“但如果考慮到當時波音的軍事業務正在增長以及公司的財務導向，這么做是有一定道理的。”

　　不過，美國獨立航空分析師 Alex Lee 則對《棱鏡》表示，像波音這樣的大公司向華爾街靠攏并不百分之百是一件壞事，“這要看它做了什么，以及沒做什么”。

　　與華爾街越走越近的波音打開了潘多拉魔盒。

　　波音和麥道的合并發生在 1997 年。當年美國資本市場出現了一個轉折點：股票回購的數額超過公司現金分紅。

　　同樣是 1997 年，美國商業圓桌會議（Business Roundtable）第一次明確表示：將‘股東利益最大化’作為公司治理的宗旨，這一聲明對資本市場產生深遠影響。

　　成立于 1972 年的美國商業圓桌會議是美國最有影響力的商界組織之一，1978 年開始定期發布與公司治理原則相關的聲明，高層成員包括蘋果、沃爾瑪、GE、摩根大通、IBM 等頂級公司的 CEO。

　　“不少麥道高管都在 GE 工作過，他們入主波音之后，在內部推行股東利潤最大化策略，包括大規模的股票回購（除了現金股利），以及將生產環節大量外包。”美國馬薩諸塞大學經濟學教授 William Lazonick 告訴《棱鏡》。

　　Lazonick 教授長期研究產業競爭力。他撰寫的《創新魔咒：新經濟能否帶來持續繁榮》 的一書 2010 年獲得熊彼特獎。

　　合并麥道第二年，也就是 1998 年 8 月，波音宣布了一輪股票回購計劃，規模達到流通股的 15%。按照當時的股價，這批股票價值約 45 億美元，超出波音連續兩年的凈利潤總和。

　　財報顯示，1998 年和 1999 年，波音的凈利潤分別是 11 億美元和 23 億美元。

　　股票回購作為一種刺激股價上升的常規手段，理論上可以讓所有公司股東受益，但獲利最大的卻是華爾街的投資者和波音的高管群體。

　　例如，公開資料顯示，在 1997 年合并之后，一直到 2005 年被迫辭職，哈里一直是波音最大的自然人股東之一。

　　暴漲的股價與高管薪資

　　經歷過 2008 年的金融危機之后，波音的股票回購計劃卷土重來。

　　財報顯示，2013 年，波音用于股票回購的金額為 29.01 億美元，之后一路上漲到 2018 年的 90 億美元。換言之，過去 6 年時間（2013-2018），波音花在股票回購上的資金達到驚人的 407 億美元，平均每年為 67.7 億美元。

　　此外，從 2013 年第一季度到 2019 年第一季度的 6 年時間內，波音的現金股息分紅累計達到 174 億美元，相當于同期利潤總額的 42%。

　　在這 6 年周期內，波音用于商業飛機的研發投入累計為 141 億美元，只有股票回購規模的三成，連年少于股息分紅，平均每年的支出約 23.6 億美元。

　　《棱鏡》根據波音財報統計還發現，2014 年開始，波音把 92% 的經營現金流用于現金股息分紅與股票回購。

　　波音股價不斷上漲，2019 年 3 月埃塞航空難發生前一周，創下歷史新高的 439.96 美元/股，相當于 2014 年年初的 3.5 倍。

　　就在印度尼西亞獅航發生第一起 737Max 墜機兩個月之后，波音董事會還批準了價值 200 億美元的股票回購方案，計劃兩年之內完成，后因埃塞航空難和 737Max 停飛被迫中止。

　　Lazonick 教授 2014 年在《哈佛商業評論》發表過一篇名為《Profits Without Prosperity》（只有利潤，沒有繁榮）的文章，“美國大公司的高管沒有將利潤投入到創新和提高生產效率上，而是用于大規模地回購公司股票。”

　　該文章一組數據顯示：“從 2003 年至 2012 年，標普 500 指數中總共有 449 家上市公司一直處于掛牌狀態。在這期間，他們將公司利潤總額的 54%，共計 2.4 萬億美元用于回購自家公司的股票，而且幾乎都是通過公開市場交易，還有 37% 的利潤用于支付股息，最后只剩下很少一部分用于提高生產力和員工薪酬。

　　“在公開市場中進行股票回購的唯一目的就是刺激股價。公司高管有動力這么做，因為他們的工資往往與股價以及公司利潤掛鉤。”Lazonick 告訴《棱鏡》。

　　波音股價與高管（尤其是 CEO）收入呈正相關關系。

　　財報顯示，以 2005 年-2015 年擔任波音董事長和 CEO 的吉姆·邁克納尼為例，2014 年他從波音賺走 2900 萬美元，只有 200 萬是基本工資，其余都是與業績表現、股票期權掛鉤的獎勵，在任的最后三年時間內，他又從波音賺走大約 7960 萬美元。

　　邁克納尼的繼任者丹尼斯·米倫伯格 2018 年從波音拿走 2340 萬美元。雖因 737Max 安全性丑聞在 2019 年年底被解雇，但按照合同，他還是可以繼續拿走 6200 萬美元，包括養老金和現金激勵（不包括價值上千萬美元的股票期權）。

　　接替米倫伯格的是之前在 GE 任職 26 年之久的大衛·卡爾霍恩，他的上任并沒有打破這一發薪規律。

　　根據波音 2020 年 1 月披露的資料，新任 CE0 今年的基本工資為 140 萬美元，以及 250 萬美元的現金獎勵。如果他可以讓 737Max 順利復飛，那么可以獲得另外 700 萬美元的獎勵。除此之外，還有價值 1000 萬美元的受限股票。

　　麥道的老路與教訓

　　“華爾街的投資者當然喜歡股票回購，股價上漲已經充分說明這一點。問題在于，資本市場是短視的，一切都是關于下個季度或者下個財年，然而航空業需要看得非常長遠。”航空分析師 Alex Lee 告訴《棱鏡》。

　　“如果保證后續的合理投資，一個機型系列通常可以生產 50 年以上（波音 737 就是這樣）。如果你的眼光只停留在未來一到兩年，那么你可能不會投資一兩百億美元打造一款新飛機，因為這可能需要十幾年才能收回成本。”Alex 進一步解釋。

　　737 家族是波音的王牌產品，也是全球航空業有史以來最暢銷的客機，首架 737-100 于 1967 年首飛，1968 年開始投入服務，1996 年推出家族的第三代產品 NG 系列。

　　進入 21 世紀，737NG 系列到了更新換代的關鍵時期，此時的波音管理層并沒有及時將錢投入到新機型的研發。

　　公開資料顯示，從 2004 年到 2008 年，波音共計斥資約 110 億美元用于股票回購，“如果用這些錢來打造一款全新飛機替代 737NG，綽綽有余。”Lazonick 對《棱鏡》表示。

　　波音管理層對于推出一款新飛機取代逐漸老去的 737 始終猶豫不決，直到對手空客搶先一步推出新一代 A320NEO，并從波音最忠誠的顧客美國航空手中拿下 260 架訂單時，波音匆忙應戰。

　　波音的決定是，在已有的生產平臺上推出 737 家族的第四代產品 Max 系列，僅用三個月時間就拿出改造方案。

　　為在燃油效率上和空客對抗，737Max 換上了更大、更省油的發動機，但因機身的限制，發動機被迫往上前提，這導致飛機在起飛時可能有失速風險。波音給出的解決方案是在飛機上安裝傳感器來判斷飛行過程中是否抬頭過高，通過 MCAS（機動特性增強系統）避免飛機俯沖。

　　這套 MCAS 系統并沒有讓飛機更安全，恰恰相反，根據目前的初步調查結果，傳感器讀取數據錯誤引發的 MCAS 系統失靈，被認為是兩起空難事故發生的主要原因。

　　這兩起空難共造成 346 人死亡。

　　Alex 認為，波音沒有在新飛機上投入巨資，反而選擇榨干已有機型平臺的做法，“是在走麥道的老路”。

　　“麥道是怎么從世界第二掉到世界第三，最后被波音兼并的？”Alex 告訴《棱鏡》，“當年麥道推出的 DC-10 市場反響很好，但他們幾乎沒有怎么花錢就把它升級成了 MD-11，這是一場災難，同樣的情況也發生在 MD-90/95 身上。”

　　波音沒有吸取麥道失敗的教訓，2011 年 8 月正式對外推出 737Max，在一年多時間里拿下上千架訂單，確保了未來多年的現金收入。

　　在那之后，相似的一幕再次發生，波音于 2013 年再次宣布進行股票回購，直到 2019 年 3 月之前，累計回購金額超過 430 億美元。

　　“如果公司把現金浪費在股票回購上，那么它會喪失理解和提升組織能力的機會，而這些能力恰恰是生產一款安全且高效飛機所必須具備的。”Lazonick 認為。

　　更危險的是失去未來

　　波音不僅在新飛機上的研發投資減少了，在合并麥道的 20 多年時間內，真正推出的全新飛機只有波音 787 一款。

　　“以哈里為首的董事會要求將 787 的大部分零部件外包給合作伙伴，這在過去的麥道是十分普遍的，但對于波音來說是第一次。”Hamilton 對《棱鏡》表示。

　　在上個世紀 90 時代進行的波音 777 項目中，70% 的零部件生產由波音自己組裝完成。到 787 項目，70% 的零部件都是由外部供應商生產組裝。換句話說，波音在削減供應鏈縱向一體化上的投入。

　　“這是一條自己投資最少的道路，選擇讓合作伙伴投資，最后導致的結果是 787 開發成本嚴重超支，而且比原計劃晚了三年才開始交付。”Alex 對《棱鏡》表示。

　　與 787 相比，737Max 的連續墜毀對波音在財務上造成的損失更為慘重。

　　根據波音發布的最新財報，公司 2019 年出現了自 1997 年以來的首次虧損，凈虧損達到 6.36 億美元，并且還透露 737Max 全球停飛的成本高達 146 億美元。此外，為了緩慢重啟 Max 的生產，2020 年還將增加約 40 億美元的費用。

　　比失去利潤更危險的是失去未來。

　　在推出波音 787 和 737Max 之后，波音一直在謀劃推出一款中等規模的全新機型（New Midsize Aircraft，簡稱 NMA），從而彌補 787 和 737 之間的市場空白，但董事會一直沒有拿定主意。

　　“波音猶豫的時間太長了，以至于這塊蛋糕現在被空客搶走了。”Alex 說。

　　在 2019 年舉行的巴黎航展上，空客正式推出 A320 家族中最大成員 A321XLR，這款飛機的飛行里程可以達到 4700 海里，最多可以容納 244 名乘客，相比之下，波音 737Max 系列中沒有能與之匹配的競爭產品。

　　截止到 2019 年年底，空客這款飛機在全球獲得的承諾和意向訂單超過 450 架。

　　Leeham 公司總經理 Hamilton 認為，在新飛機的研發上，波音猶豫的時間越久，在未來的市場競爭中就會更加被動。

　　“波音是時候重新考慮自己的戰略了，但他們需要考慮的是整個產品線，考慮未來 30 年的發展，然后進行明智的投資，如果不這么做，他們最后的結局有可能和麥道一樣。”Alex 說。

　　當下，737Max 復飛仍是波音的“頭等大事”。根據 FAA（美國聯邦航空管理局）年初的表態，737Max 最快將于 2020 年中復飛。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的波音启示录：比失去利润更危险的是失去未来的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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