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很多人不解：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司這么多，在世界任何地方都有很多人懂技術(shù)，營(yíng)銷，也有VC，可以組建團(tuán)隊(duì)，那為啥非要在硅谷做呢？作者董飛，整理了 Linkedin 創(chuàng)始人 Reid Hoffman 在CS183C 課程的分享，原標(biāo)題為《2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程－技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張(Blitzscaling Session) 1》。在本文中，Reid Hoffman介紹了，Linkedin如何在閃電規(guī)?；呗灾邪l(fā)展過來的？

背景：2015 年 9 月，CS183C 開課了，這次是 Linkedin 創(chuàng)始人 Reid Hoffman 主講，課程內(nèi)容是《Technology-Enabled Blitzscaling》，之前CS183第一期課程主講是 Peter Thiel，課程內(nèi)容出版《From Zero To One》, 2014年與硅谷著名加速器 Y-Combinator 合作，課程內(nèi)容是《How To Start A Startup》。

主講人Reid Hoffman

Reid Hoffman，LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔(dān)任過PayPal高級(jí)副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經(jīng)投資過60多家創(chuàng)業(yè)公司，包括Facebook和 Digg，投資人，參與投資公司：Flickr、Mozilla、Ning、Technorati、Kiva

Allen Blue，LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人及產(chǎn)品管理副總裁

John Lily, Greylock合伙人，前Mozilla CEO，創(chuàng)辦Reactivity被Cisco收購(gòu)

初衷

Silicon Valley is great because it has a unique ability to create startups.

硅谷在全球創(chuàng)新，技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，這里有無數(shù)企業(yè)家，風(fēng)險(xiǎn)投資，科技大學(xué)，已有的技術(shù)公司，它能產(chǎn)生這些公司的秘訣是從 startups 到 scaleups。 最重要的是scaling up at speed。中國(guó)和硅谷都很多公司都做到了。當(dāng)你能迅速擴(kuò)張，能快速抓住市場(chǎng)，擴(kuò)大收入和公司規(guī)模去面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)，我們叫它：blitz-scaling。

建立一個(gè)改變世界的公司不是簡(jiǎn)單做一個(gè)牛X的app和找天使融資。它需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)家去搭建宏大用戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式，并且飛速去做到。就像 Mark Zuckerberg 在不到6年時(shí)間內(nèi)把Facebook從車庫(kù)到世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

這次在斯坦福的課程是Technology-enabled Blitzscaling，抓住了所有在快速擴(kuò)張中需要的努力。這是關(guān)于創(chuàng)始人如何把偉大的產(chǎn)品擴(kuò)張到偉大公司的歷程。課程結(jié)束后也會(huì)寫一本書就是“Blitzscaling”.

每次課程會(huì)覆蓋一個(gè)從 "household" to "village" to "nation," and points in between. 請(qǐng)到的大咖包括 Sam Altman（后面介紹）, Elizabeth Holmes （目前最爭(zhēng)議的估值$9B 生物科技公司Theranos創(chuàng)始人）, Jeff Weiner, Selina Tobaccowalla, Jen Pahlka.

開篇

硅谷則是創(chuàng)業(yè)的沃土，有一種你不用擔(dān)心失敗，對(duì)失敗恐懼的文化。當(dāng)你嘗試做某事但以失敗告終時(shí)，你無須受到懲罰，可以再試一次，這里聚集充滿理想的創(chuàng)始人。

硅谷經(jīng)典模式：

• 在車庫(kù)里有個(gè)想法；

• 團(tuán)隊(duì)有技術(shù)創(chuàng)始人；

• 做一個(gè)新的產(chǎn)品；

• 為新產(chǎn)品融資；

• 產(chǎn)品得到市場(chǎng)認(rèn)可

上面說的也是部分正確。像創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，初始產(chǎn)品的正確，融資等都很重要，但似乎缺失了一些做成持久性公司的重點(diǎn)部分。

其實(shí)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司這么多，在世界任何地方都有很多人懂技術(shù)，比如推廣app，病毒營(yíng)銷，也有VC，可以組建團(tuán)隊(duì)，那為啥非要在硅谷做呢？

在超過100億美金估值的科技公司中，只有2家不在硅谷 （Alibaba and Tencent） 上榜。

如果看一下 top 10% 獨(dú)角獸 (大于10億美金估值)有50% 在硅谷。在看 top 60% of all unicorn companies — 47% 在灣區(qū)。

（最萌的unicorn）

crunchbase是查看公司估值的網(wǎng)站，John強(qiáng)調(diào)這些都是paper value。加粗的都是在硅谷：

在硅谷也就700萬人口，為什么能創(chuàng)建這么多矚目公司 ?

課程目標(biāo)

不可能有一本教科書教你一步步怎么做大公司，但有一些已經(jīng)成功人士的策略可以學(xué)習(xí)。

Network重要性

如果你思考為什么硅谷效率如此之高，最重要就是各種network。

不同的網(wǎng)絡(luò)互相交織發(fā)揮非常大的作用，并且創(chuàng)造這些網(wǎng)絡(luò)就和放大器一樣，放大你所作出的努力。在飛速發(fā)展的時(shí)代，越來越多具有全球影響和劃時(shí)代意義的公司都剛好誕生在硅谷。就是因?yàn)樘幱谝粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，你更容易在全世界范圍內(nèi)以非?？斓姆绞秸J(rèn)識(shí)更多的人。有人說紐約不也是新興網(wǎng)絡(luò)嗎，但硅谷領(lǐng)先了60年，這邊有成熟投資人，戰(zhàn)略指導(dǎo)到產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)到市場(chǎng)銷售。后面會(huì)看到很多圖，一開始都是很平的發(fā)展，但到了某一點(diǎn)開始加速，形成很大規(guī)模。

如果你跟企業(yè)家進(jìn)行過探討，他們嘗試讓組織規(guī)模盡量與客戶規(guī)模，收入規(guī)模保持一致，因?yàn)檫@樣可保持適應(yīng)能力和持續(xù)發(fā)展的能力。

一大堆問題

• 創(chuàng)始人的角色是什么？CEO的角色是什么？董事會(huì)功能是什么？

• 雇用一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的最好方法是什么？

• 中層管理人員在組織中的應(yīng)有作用？

• 適合市場(chǎng)的產(chǎn)品？

• 維持和破壞性創(chuàng)新中的作用？

• 你應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

• 適當(dāng)?shù)娜谫Y策略是什么？

• 如何做出資金分配的決策？

• 應(yīng)該如何思考市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌？

• 如何隨著企業(yè)發(fā)展做不同的銷售模式？

• 您應(yīng)該如何處理聘用和企業(yè)文化？

• 什么是公司的主要威脅？

• 關(guān)鍵決策和問題？

• 你何時(shí)以及如何應(yīng)該擔(dān)心全球化？

• 如何獲得最大的合作伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展？

• 如何隨著時(shí)間推動(dòng)技術(shù)和戰(zhàn)略變化？

比如說招聘，Workday的首席執(zhí)行官Aneel，和他的共同創(chuàng)始人David，后者是PeopleSoft的創(chuàng)始人。曾對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行面試直至公司規(guī)模達(dá)到500人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，保持這種傳統(tǒng)文化很重要，并且直到你全部招募到首批500人，他們都會(huì)以一種傳統(tǒng)文化進(jìn)行面試。但是即使是在第500人，也會(huì)發(fā)生變化，因?yàn)樗麄儫o法這樣堅(jiān)持到10,000人。

另一個(gè)老生常談的問題——你如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

通常，當(dāng)創(chuàng)業(yè)人在尋找風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，他們會(huì)說，“我擔(dān)心來自谷歌、來自微軟的壓力”。他們從來不會(huì)將一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是其他的創(chuàng)業(yè)公司。所有大公司都會(huì)有3-5個(gè)事情作為他們的真正目標(biāo)。除非你剛好說“實(shí)際上，我想要做的是進(jìn)行搜索公司創(chuàng)業(yè)，”那應(yīng)該擔(dān)心來自谷歌的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但如果谷歌擁有其200個(gè)產(chǎn)品之一，而你剛好在某個(gè)層面上與其中存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，那么，這其實(shí)并非真的很相關(guān)的事情。但隨著你開始形成公司規(guī)模，實(shí)際上都在爭(zhēng)奪一群客戶和收入，那競(jìng)爭(zhēng)則傾向于來自更大的公司。最后趨勢(shì)是你不僅僅與創(chuàng)業(yè)公司，可能與你同級(jí)的其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，在某種程度上，你還與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄兇嬖谝欢ǖ挠绊懥?。而這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能更多關(guān)注你這一塊。

組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)

這個(gè)比喻是不同階段公司規(guī)模，對(duì)應(yīng)“家庭、部落、村莊、城市”，規(guī)模不同導(dǎo)致公司發(fā)生深遠(yuǎn)變化，但也有例外，當(dāng)在Instagram投資時(shí)他們甚至沒有13個(gè)人，但是他們的用戶差不多達(dá)到1個(gè)億。總有東西打破了常規(guī)。

There is no one size fits all approach but rather the goal of the class is to provide you with a chessboard of how to think about moving from one level of scale to the next level of scale?—?and also when to scale in the first place.

在你考慮公司的各個(gè)方面時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況，人是非常關(guān)鍵，從這里開始著手。

此外你做一個(gè)單線程產(chǎn)品，或多線程產(chǎn)品？通常，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司做單線程產(chǎn)品，那什么時(shí)候發(fā)展到多線程？怎么做決定？

你怎么知道什么是正確的時(shí)機(jī)？如何進(jìn)入市場(chǎng)？進(jìn)入市場(chǎng)是否這么容易？有沒有一個(gè)計(jì)劃？例如，面向企業(yè)、面向消費(fèi)者計(jì)劃？

某些企業(yè)非常注重現(xiàn)場(chǎng)銷售，某些企業(yè)基本通過電話進(jìn)行，某些公司例如Slack，則是一個(gè)全新的模式。

如果你的產(chǎn)品發(fā)布沒有讓你感到窘迫，你的產(chǎn)品發(fā)布已經(jīng)太遲了。速度的重要性以及時(shí)間的重要性，以及你進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。我們希望打造超級(jí)穩(wěn)健的技術(shù)，并且從一開始應(yīng)用該技術(shù)，是我們的OS1策略。但在消費(fèi)者可能會(huì)認(rèn)為，你可能開發(fā)速度太慢，無法快速進(jìn)入市場(chǎng)。

你如何建立一個(gè)產(chǎn)品，然后在發(fā)展過程中如何不斷重建，這成為了你技術(shù)策略的一部分。但是如果你在這個(gè)階段全程這樣做，你又死定了。有些模式讓你在這個(gè)階段獲得成功，將無法在那個(gè)階段獲得成功。如何打造一個(gè)平臺(tái)？該平臺(tái)實(shí)際上形成一個(gè)開發(fā)stack，讓每個(gè)人的生產(chǎn)效率都得到提高？我們?nèi)绾卫酶鞣N工具來正確實(shí)施？

Blizscale關(guān)鍵點(diǎn)

1、When do you Blitzscale? What speed you should be operating at is a judgement call you need to make. 如果你決定現(xiàn)在啟動(dòng)加速引擎，而你的商業(yè)模式還沒做好準(zhǔn)備，其實(shí)就是你錯(cuò)過一個(gè)機(jī)會(huì)的方式，那就掛了。不是說不要去做，而是你需要有競(jìng)爭(zhēng)力的方式去做，作出的準(zhǔn)備，判斷和快速規(guī)?；膶?shí)施都非常重要。

2、從通才到專才。一開始的5人是需要快速學(xué)習(xí)去做任何事情，規(guī)模大了就需要專才在特定領(lǐng)域去高效運(yùn)作.

3、三種人在不同的階段，做事的，管理者，決策者。

4、創(chuàng)新的延續(xù)，不僅僅在創(chuàng)業(yè)初期要?jiǎng)?chuàng)新，而是持續(xù)創(chuàng)新，比如新產(chǎn)品線，如何高效存數(shù)據(jù)，新的架構(gòu)。

5、保持適應(yīng) vs. 精細(xì)運(yùn)營(yíng) — 跑得快意味著在運(yùn)營(yíng)上的折衷。當(dāng)時(shí)Paypal 每天 2–5% 用戶和交易增長(zhǎng)—積累了每周2萬封郵件。就很多顧客抱怨，然后他們?cè)趦蓚€(gè)月內(nèi)就從0到200個(gè)客服才支持了他們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

6、全球延伸— LinkedIn 從12個(gè)國(guó)家開始— 只有真正有需求才去加入新的國(guó)家

7、資本驅(qū)動(dòng) —要么有不錯(cuò)收入去投入要么去融資，如何增長(zhǎng)并保持燒錢頻率，每個(gè)交易虧了多少vs如何花錢去贏得市場(chǎng)。

LinkedIn Example

每個(gè)經(jīng)歷這些階段的公司，都已經(jīng)經(jīng)歷過許多不同的路徑。其中一些，我們甚至無法找到類似的對(duì)象，也許不同與LinkedIn但是你可能在Workday或其他地方找到身影。我們分享在LinkedIn經(jīng)過的各個(gè)階段的故事。

在公司初期，我們?cè)陔A段1花了兩年時(shí)間在探索產(chǎn)品形態(tài)，但最后花了12年多，才發(fā)展到我們現(xiàn)在4億用戶。但對(duì)于Instagram，Whatsapp等公司成長(zhǎng)更快。

就是從這個(gè)照片開始，當(dāng)我們?cè)谟脩粼鲩L(zhǎng)上達(dá)到了一個(gè)主要節(jié)點(diǎn)時(shí)，我們就拍照留念。在2002年，2003年，我們討論一個(gè)理念，如果你能夠建立一個(gè)職業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在其中建立各種信譽(yù)良好關(guān)系，對(duì)各種專業(yè)人士提供職業(yè)幫助。并且我們?cè)O(shè)想，當(dāng)我們擁有一定數(shù)量的用戶時(shí)，人們就會(huì)開始使用它來進(jìn)行搜索。當(dāng)時(shí)雇傭的都是之前的同事，輕量化來管理日常行政。我們每天的所有時(shí)間全部努力都是在解決一個(gè)問題：對(duì)于用戶來說，哪些東西是有價(jià)值的？

我們?cè)?003年5月發(fā)布上線，我們馬上就了解到，“產(chǎn)品-市場(chǎng)”匹配實(shí)際上對(duì)于我們來說意味著什么。上線后招聘人員會(huì)立即愛上它，然而，為了達(dá)到那個(gè)階段我們需要建立一個(gè)臨界用戶數(shù)量，這就是我們第一個(gè)階段所發(fā)現(xiàn)的主要內(nèi)容：關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)這個(gè)match。

我們必須擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，因?yàn)槲覀円呀?jīng)認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配的真正內(nèi)容。并且，現(xiàn)在我們需要建立最低規(guī)模的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以確保我們能夠達(dá)到這種匹配。其實(shí)是3名共同創(chuàng)始人，在這個(gè)階段，我們從12名員工，擴(kuò)展到大約30或40名才能夠支持正常運(yùn)營(yíng)。

我們還加入了一系列新的功能包括客服。然后增加了銷售，也就是進(jìn)入市場(chǎng)功能。還有，我們?cè)黾恿俗畹拖薅鹊腉NA日常行政管理職能，以便能夠處理諸如支付薪水等問題，管理員工的福利，這些都是我們運(yùn)營(yíng)所必須的最基本部門。

在這個(gè)時(shí)候，我們擁有1300萬用戶，我們到了“村莊”這個(gè)階段。到了這個(gè)階段，我們同時(shí)做兩件事情。我們希望能夠利用當(dāng)前的匹配，做好招聘業(yè)務(wù)，但是，我們還需要開拓其他的匹配，比如我們與招聘人員匹配非常好，這僅代表大約用戶的半數(shù)。其實(shí)對(duì)于每個(gè)專業(yè)人員來說，獲得了一個(gè)價(jià)值定位。

2007年，我們將組織拆分，我們?cè)黾恿撕芏囝~外的管理職能。我們的研發(fā)機(jī)構(gòu)拆分，從1個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到5個(gè)。每個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)都支持不同的東西，它們或者支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者探索新的項(xiàng)目。這就是我們嘗試平衡卓越運(yùn)營(yíng)績(jī)效和適應(yīng)能力的方法，我們確保有5個(gè)組，其中1個(gè)專注于發(fā)展，1個(gè)專注于收入，而其他3個(gè)專注于價(jià)值方面的內(nèi)容。

是否存在其他“產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配”？在120名員工的時(shí)候，我們引進(jìn)了一名首席執(zhí)行官，Dan Nye他來自Intuit集團(tuán)，他帶來海量的知識(shí)建立企業(yè)業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)，讓一個(gè)銷售部真正運(yùn)作起來。

“城市”階段，在2009年，我們基本開始了快速規(guī)?；?。要記住規(guī)?；俏覀兊闹饕款i，如果我們不擁有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)是不可能驅(qū)動(dòng)這些發(fā)展。我們必須引進(jìn)所有這些人才，在這5條產(chǎn)品線中繼續(xù)作出努力。但在那個(gè)階段，顧客使用我們產(chǎn)品的方式和我們的期望又發(fā)生了改變。有招聘人員產(chǎn)品，有銷售產(chǎn)品，市場(chǎng)營(yíng)銷方案產(chǎn)品，種類繁多。所有這些事情的標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)必須提高，我們不得不雇傭人員管理這些關(guān)系，我們不得不雇傭銷售人員開辟新天地。我們大多數(shù)顧客群都來自海外，我們開始尋求美國(guó)以外區(qū)域的發(fā)展，引進(jìn)新的首席執(zhí)行官擔(dān)任此任務(wù)。

這也是Jeff Weiner，他會(huì)在后半程與我們從階段4進(jìn)階到階段5。Jeff加入我們，且他做的第一件事。就是他讓我們準(zhǔn)備好進(jìn)行快速規(guī)?；?。我們未曾做過但很重要的事情是定義我們的公司文化和戰(zhàn)略，因?yàn)橹耙?guī)模太小并不需要那樣做。當(dāng)你發(fā)展成為大公司時(shí)，有不同的管理部門以及行政需求，他規(guī)定了所有這些東西，這仍然是現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)一家公司的方式。目前擁有8,500名員工。在2009年至2014年期間，員工數(shù)量基本上每年翻一番。

如果有人曾在創(chuàng)業(yè)公司工作很長(zhǎng)一段時(shí)間，你就知道當(dāng)使用某個(gè)代碼庫(kù)長(zhǎng)達(dá)6年之久它會(huì)變得一團(tuán)糟。我們面臨巨大的技術(shù)變革，確保我們擁有過硬的技術(shù)平臺(tái)，因此必須改變我們的技術(shù)戰(zhàn)略。我們主要需要思考如何發(fā)展規(guī)模，靈活性、以及開發(fā)人員生產(chǎn)力，并仍然需要驅(qū)動(dòng)力加速前進(jìn)。我們必須改變我們的融資策略，在思考如何能夠?qū)⑿枰乃匈Y金，籌集到一起以便能夠做些比如并購(gòu)的事。這時(shí)我們不僅要努力爭(zhēng)取新一輪的種子期融資而且還要在2011年進(jìn)行首次IPO，保證我們做好準(zhǔn)備向著目標(biāo)進(jìn)行必要的并購(gòu)。

我們達(dá)到了3億用戶的節(jié)點(diǎn)，這就是我們看到的最大改變。辦公室和員工分布在27個(gè)國(guó)家，在美國(guó)境外工作的員工數(shù)和境內(nèi)人數(shù)基本相當(dāng)，目前LinkedIn有8,500名員工，超過20億美元的收入，在中國(guó)有獨(dú)立運(yùn)作的公司領(lǐng)英等。

“家庭”階段是小團(tuán)隊(duì)搭建產(chǎn)品并找到市場(chǎng)的適合點(diǎn)。

• 產(chǎn)品足夠好？

• 有人在乎這個(gè)產(chǎn)品嗎？

• 你能招這個(gè)人嗎？如何說服他們放棄fb，airbnb加入你？
  

• 你怎么付工資還能保證限流

當(dāng)你看著這些不同的規(guī)模時(shí)，并非你解決了哪些問題，而是你沒有解決哪些問題。在創(chuàng)業(yè)的路上即使是你擁有上千人的規(guī)模時(shí)依然會(huì)有很多救火問題。就像是你回家的時(shí)候卻后院起火了，但是你需要知道哪種火災(zāi)下，你可以回家，哪些你不能。然后把它分類，知道哪些問題需要處理，而哪些可以忽略。Reid很擅長(zhǎng)忽視一些不重要的問題，這是優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)。

建立一個(gè)公司需要經(jīng)歷很多問題，你不能預(yù)先解決問題。例如在“家庭”階段，你的數(shù)據(jù)不會(huì)成為你成功的關(guān)鍵，讓大家關(guān)注你的產(chǎn)品比metrics更重要，但進(jìn)入到“村莊”或到“部落”階段，則數(shù)據(jù)很可能會(huì)成為一個(gè)關(guān)鍵。

Paul Graham，Y孵化器的創(chuàng)始人，寫過《做一些非規(guī)?；氖虑椤?#xff0c;講到一些樸實(shí)做法：

• 跟用戶溝通面聊
  

• 打電話
  

• 為他們下載app

• 告訴他們?cè)趺磗ignup和使用

• 跟100個(gè)用戶這么做

在過去幾年發(fā)生了很多變化，你處于一個(gè)更好的環(huán)境能夠處理這個(gè)問題。你現(xiàn)在都能夠獲得現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)比如用AWS云服務(wù)就部署了app，但那些你必須特別專注的事情，依然非常困難。

這是Mozilla和我的故事，在左側(cè)時(shí)候大家都在四處徘徊，嘗試去做他們認(rèn)為重要的事情，然后開始獲得一點(diǎn)吸引力，有些用戶關(guān)注了，你開始弄明白一些事情，如果在正確的時(shí)候打造好一款快速網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，并且在接下來3-4年，我們發(fā)展到大約4億用戶，不管怎么樣，我們會(huì)看到類似這樣的圖表，一開始很慢很慢，然后突然加速。

這里是組織部分的不確定性，市場(chǎng)現(xiàn)狀的迷霧。這就是你決定什么時(shí)候嘗試用力踩油門的部分。如果他們?cè)谌魏纹渌麜r(shí)間嘗試踩了油門，那是不會(huì)起作用的。他們可能花了資金，但是那樣不會(huì)產(chǎn)生什么效果。這樣踩下油門則是一個(gè)非常難受的事情，并且問題是當(dāng)你開始快速規(guī)?；l(fā)展時(shí)，所有時(shí)間都是艱難的，你無法把任何事情做得很好，你所能做的，就是嘗試控制好方向或者保持平衡。

我這里拿Airbnb的圖表做比方，在圖表的左側(cè)花費(fèi)了很長(zhǎng)的時(shí)間，在2010年之前的部分都是平的，同樣他們正在積累資本跟動(dòng)力創(chuàng)建一個(gè)社區(qū)。到2011年，條件開始成熟，其效益開始變得非常好。

講一個(gè)Airbnb的早期故事

他們?cè)诩~約市挨家挨戶上門，注冊(cè)用戶名，他們從Craigslist表上獲得信息和人們?nèi)〉寐?lián)系，然后上門并勸說“你應(yīng)該到Airbnb上發(fā)布?！比缓髣?chuàng)始人來到人們家里說，“你為什么應(yīng)該關(guān)注我網(wǎng)站的原因”。他們也開始意識(shí)到，信任和交易的質(zhì)量在很大程度上與我是否看到我喜歡的照片相關(guān)。因此，他們會(huì)請(qǐng)攝影師去到用戶家里拍照。

當(dāng)你在創(chuàng)業(yè)時(shí)，你并非在寫代碼，可能在購(gòu)買市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，在面試面試或雇傭員工。你處于“家庭”階段時(shí)，每周工作100小時(shí)甚至120小時(shí)。這是一個(gè)選擇你如何安排時(shí)間，都是為了達(dá)到最初的臨界數(shù)量。能給你一個(gè)認(rèn)知，了解實(shí)際客戶是怎么樣的，并且去感受他們關(guān)心什么東西。為你的客戶建立模型，在各方面提供幫助做一些非規(guī)?；臇|西，可能你會(huì)后面你不會(huì)去做Craig在Craigslist的時(shí)候的客服工作。但這在開始階段非常關(guān)鍵。

【附：提問環(huán)節(jié)的精彩問答】

1、這些閃電規(guī)?；呗栽谲浖袠I(yè)之外，是否依然同樣適用？

第一，這與速度差異相關(guān)，你是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展得更快嗎？快速規(guī)?；年P(guān)鍵在于市場(chǎng)現(xiàn)狀中的競(jìng)爭(zhēng)狀況下你如何區(qū)分速度差異。

第二，軟件影響著其他行業(yè)比如軟件和醫(yī)藥，比如軟件和遺傳學(xué)，而其中的軟件是差異化的關(guān)鍵部分，激發(fā)了那個(gè)行業(yè)中的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。例如，人們對(duì)特斯拉那么感興趣，很大程度并非因?yàn)樗且惠v電動(dòng)車，而因?yàn)樗鋫淞舜罅寇浖?#xff0c;這才是其備受關(guān)注的原因。

第三，總有一些與眾不同的東西，例如硬件或者醫(yī)藥，必須確保更低的錯(cuò)誤率，以較低的錯(cuò)誤率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展得更快一點(diǎn)？而在軟件領(lǐng)域經(jīng)?？吹?#xff0c;你可以接受較高的錯(cuò)誤率。別人會(huì)拿一些即使沒有直接競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手來比較，將你的發(fā)展基線與其他進(jìn)行對(duì)比，但關(guān)鍵是，你的產(chǎn)品是否賣的足夠好？你是否雇傭了足夠好的員工？

2、 如何對(duì)未來和公司下一步發(fā)展做判斷？

在每種特定情況下，都會(huì)有很多判斷，這不是純粹科學(xué)理論。

當(dāng)你無法給出一個(gè)路線圖的原因是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)創(chuàng)始人，一名高管，你的工作內(nèi)容是你去執(zhí)行各種判斷。我們?cè)诠韫冗@里的所擁有的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是一個(gè)學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)。因此，你應(yīng)該經(jīng)常去做的一件事，就是和你周圍所有經(jīng)驗(yàn)豐富的人進(jìn)行交流，并不僅僅是有過此類經(jīng)驗(yàn)的人，還包括其他經(jīng)驗(yàn)豐富的人。因?yàn)槿绻@可以讓你更容易更好的決定。例如，發(fā)展速度應(yīng)該多快？資本應(yīng)該有多少？我們是否應(yīng)該提前還是延后雇傭人員？

3、 怎么看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

實(shí)際上不要太過于關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聰明的創(chuàng)始人、聰明的高管，聰明的投資者所做的事情是說你是否會(huì)擁有市場(chǎng)機(jī)會(huì)？你是否發(fā)展得足夠快去抓住機(jī)會(huì)？你是否建立了一個(gè)堅(jiān)固持久的基礎(chǔ)？關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵問題是，如果在你前面別人獲得了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那你很顯然無法獲得該機(jī)會(huì)。

當(dāng)你接觸到并非直接面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，你實(shí)際上思考的問題是：你如何建立某種東西其會(huì)隨著時(shí)間慢慢積累，而不是能以非?？斓乃俣冗_(dá)到那個(gè)階段，并且發(fā)展得很強(qiáng)大。

LinkedIn的故事中有一個(gè)例子，在發(fā)展的早期，根本就沒有怎么關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)。其原因是，我們當(dāng)時(shí)所關(guān)注的事情是讓我們徹底完全贏得市場(chǎng)的事情，因此，如果我們能夠在一個(gè)地方聚集最大數(shù)量的專業(yè)人員，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就不怎么重要了。我們當(dāng)時(shí)就著眼于這些東西，讓我們不會(huì)分心繼續(xù)發(fā)展，最后獲得成功。人們所尋找的是，你是否在建立某些基礎(chǔ)，而這些基礎(chǔ)將為你提供必要的資本幫助你徹底占領(lǐng)市場(chǎng)。LinkedIn早期的對(duì)手中，絕大多數(shù)公司已經(jīng)消失了，他們當(dāng)時(shí)都在專注于推銷他們的公司。

原文發(fā)布時(shí)間為：2015-11-10

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的LinkedIn联合创始人：硅谷也就700万人，为什么能创建这么多瞩目的公司 ?的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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