我们需要什么样的企业家?不能只给自己赚钱
低垂的果實吃完了,現在怎么辦?
不看互聯網公司的話,現在的很多著名企業家其實都發跡于,上個世紀90年代那場MBO熱潮。
MBO這個詞太難懂,這里說通俗點,就是管理層收購,也就是公司的經理人們買下國有公司股份,成為公司老板。
1998年,在四通吹響號角后,國內掀起過一場管理層收購的熱潮,足足有數萬家國有企業轉為民營企業,包括聯想、格力、TCL、長虹、伊利、雙匯在內的今天諸多名企,背后往往都有管理層收購的往事。
本世紀初,媒體上不乏對此的批判之聲,稱其為“成為首富的捷徑”,并直指其背后的國有資產流失,這也是今天柳傳志家族受到質疑的地方。
探秘柳氏真相不是本文重點,這里想重點說明下一個邏輯,不然可能很多年輕一輩已經無法理解:
改革開放之后,中國沿海地區經濟獲得了大發展,后來又開始申請重返WTO,大量外資涌入中國,各種各樣的商品涌入內地市場,傳統國企生產的產品跟不上時代,失去了競爭優勢,國企群體出現大面積虧損。
后來的學者在回憶那段歷史時,常常用來形容的話就是,國家經濟走到了危險的邊緣。
那個階段,每個人都知道國企在虧損,但是每個人都覺得和自己沒關系,而且一旦有機會就會盡可能的多吃多占,金飯碗的思想根深蒂固,卻對企業盈虧沒有責任意識。
經濟學家張維迎曾經翻譯過這樣一個故事:一群牧民面對公共的草地,人人都想多養牛,盡可能擴大自己受益,但是隨著牛無節制的增多,草地被過度放牧,最終所有牛都餓死了,這就是所謂的公地悲劇。
那些年里,即便有些經理人想要進行改革經營,但在當時的經濟體制下,他們也沒有足夠的經營權限。
產品賣不出去,大大小小的國有企業效益極差,即發不出工資,也很難上繳賦稅。為了給這些企業續命,地方銀行只能不斷將一筆筆貸款杯水車薪的填進去,生產出大量根本沒人買的產品。
到1999年為止,“中建工農”四大銀行已經背上了3.2萬億的不良債務,而事實上當年的GDP才不過8.2萬億。
按照國際通行的巴塞爾協議標準,四大行當時已經技術性破產,然而他們事實上沒有破產,國家也不會允許他們破產。在國家信用和財政的支持下,四大資產處理公司成立,剝離了銀行們兩萬多億的不良資產。
然而國家的錢也不是大風刮來的,在那個時期,實際承擔著整個社會基底的是那8億多的農村人口。他們不僅提供著廉價的糧食和農副產品,支援工業建設;還要上繳農業稅和提留,養活公務員體系;最后還為沿海發達地區提供廉價勞動力,把人生最好的年富力強階段留在工廠車間,飽受親子分離之苦。
當時的農村生活壓力極大,社會環境也相當緊張,深化改革已經成了勢在必行的事情。
事實上,在此之前,一些先鋒人物就已經探索出將國有企業賣給職工的做法,其中比較有代表性的是山東諸城市時任市長陳光,他上任時面對的市內國企審計結果是災難性的:全市150家企業中103家虧損,43家資不抵債。
在陳光大刀闊斧的售賣后,經營者可以根據市場調整產品,企業活力和競爭力大大增強。到陳光卸任時,全市生產總值已經從17.3億增長到73億,財政收入也從0.85億增加到3.2億。
要給企業家創造活力,就得讓他們能掙到錢。但這樣就足夠了嗎?
現代信用貨幣起源于漢武帝時期發明的白鹿皮幣,然后是兩宋時期的官交子,再然后是元明時期的各種寶鈔,不過真正意義上通行全世界的還是殖民時期的英鎊。
宋代“交子”紙幣
從本質上來說,它們都是一種信用憑證,或者說借據。
說再簡單點,它們本身并不是錢,而只是錢的代表,它們被發行出來的時候,也意味著相同價值的金銀銅貨幣(名義上)被存進了中央銀行,這玩意就是銀行發出來的借據。
那么錢發行給誰呢?其實目標就是企業,我們來看下錢的流通過程。
中央銀行將100萬發行出來給A銀行,A將100萬貸款給B企業家,B企業家將100萬用于辦工廠和消費,分給C員工群和個體戶群;C再將這100萬存入A+銀行;A+銀行再將其貸款給B+企業……
如此循環下去,央行雖然只發行了100萬,但在流通過程中,卻因為A+銀行們的信貸,出現了許多個100萬,這樣下去肯定會導致通過膨脹;所以中央銀行必須設置存款準備金率,以控制市面上流通的現金數量。
假定存款準備金率是30%,那么A1銀行可以貸出去的錢就是70萬,A2銀行可以貸出去的錢就是49萬,A3銀行可以貸出去的就是34萬……以此遞減。
當然,這是一個非常理想的信貸循環。
循環運行的好,社會上人人有錢賺,社會在信貸體系的加持下飛速發展,幾十年可以走掉別人幾百年的路。
玩過《鐵路大亨》游戲的同學應該有印象,花未來的錢辦今天的事,建公路,建鐵路,吸引大量老百姓定居,一次又一次挺過發展關鍵時刻,在城市發展起來以后再還回去,那點借款相比于后來的收入就是九牛一毛。
事實上,《鐵路大亨》并不僅僅是游戲,它真實的描繪了美國鍍金年代發生的事情。美國政府為了鼓勵大亨們修鐵路,將鐵路沿線的土地授予企業主。企業主們渴求土地增值收益,于是從銀行貸款拼命擴張鐵路里程,最后修成了連通太平洋與大西洋的鐵路大動脈。
在中國正經歷兩次鴉片戰爭荼毒的時期,美國把鐵路里程擴張到9000英里,相當于世界另一半所有國家鐵路的總和,之后才有了美國經濟的爆發式發展。
中國在前兩年把高鐵總里程干到3.5萬公里,相當于全球高鐵里程總量的三分之二,結果鐵總債臺高筑,負債超過4萬億,一堆人追在后面罵。但是他們沒想過,鐵總的收入不能光用賣票計算,如果按美國那種方式算,每個通高鐵的城市都欠著鐵總的地呢。
錢的健康循環讓整個社會的財富不斷增長。但是,如果循環的不好呢?結果非常慘,那就是經濟危機。
1929年到1933年的經濟危機中,銀行破產,企業倒閉,老百姓失去工作,社會一片蕭條,似乎所有人都成了窮人,那么錢都到哪里去了呢?
按照我們前文的模型,銀行體系可以增加貨幣流動性,將央行發行的100萬放大N倍,但是在資本主義世界,銀行普遍為資本家私人所有,一旦壞賬積壓過高,說破產就破產,錢的循環暴停,流動性迅速下降。
在1929年的美國,貧富差距過高,勞資矛盾巨大,企業家們普遍信奉科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰羅的思想。
管理學家 弗雷德里克·溫斯洛·泰羅
泰羅最初的工作是底層的鋼鐵廠保管員,歷經助理工頭、工頭、技術主管、研發總監一路升上去,最后成為管理者。此外,他還是個運動健將,發明家,冶金專家,甚至在夜校學過工程學。他本人就是一個工作狂人。
泰羅所謂的“科學管理”思想就是來自于自己的工人經歷。他堅信,工人們都是“懶骨頭”,只想著做更少的工,賺更多的錢。而企業主由于缺乏對實際工作量的了解,通常只能放任工人們“偷懶”。
于是泰羅親自下場,手持秒表,把每項工作的KPI定死。在他的精明計算下,一個生鐵鏟運工的日工作量從12.5噸提升到47噸。不久,某軍工廠采用他的方法論后,大大提升了競爭力與效率,將產品成本降低了50%。
泰羅最后將自己的理論寫成《科學管理原理》一書,聲稱要要保證雇主和每一個雇員獲取最大利益。
美國的資本家們很快將“科學管理”奉為圭臬,他們通過這種方法,確實提升了生產效率,保證了自己作為雇主的利益。但資本家終歸是資本家,雇員們的薪資并沒有得到顯著提升。
資本家的貪婪終于讓他們走向了自己的毀滅。在商品暴增、資本膨脹的同時,人民卻富不起來,無力消費,最后的結果就是加速生產過剩周期,企業紛紛倒閉,銀行壞賬積壓跟著倒閉,錢也無法流動起來,然后整個社會都資金不足,進入一種通縮狀態。
不是缺錢么?不是通縮么?印錢不就好了?事實上羅斯福也確實這么干了,但他這么做卻可能間接地導致了第二次世界大戰。
但是,資本是逐利的,尤其是在資本主義世界。羅斯福的錢到了華爾街的銀行家手里,銀行家才沒有心思拯救國家,他們心里唯一的念頭就是搞更多的錢。
在第一次世界大戰結束后,欠下了天價戰爭賠款的德國,在短短20年后又發起一場世界大戰,這背后離不開華爾街銀行家們的借款。
希特勒從1931年就開始從華爾街手里摳錢,一直用財富增長的美夢進行許諾,用美國的錢發展起強大的軍事工業,保證了國內最低的失業率與最高的支持率,直到把炮火傾瀉在全人類的頭上。
給企業家放權確實能帶來活力和效率,但放縱資本無序擴張的結果只有兩個:要么經濟危機,要么戰爭。
錢是人類社會的血液,它在銀行、企業、群眾中不斷流轉循環,不停對物質資產進行分配調節。
最后,企業生產再多的產品也沒人買,然后生產過剩 → 企業破產 → 銀行壞賬 → 流通的錢暴減 → 經濟危機發生。
從企業家(資本家)的角度來看,群眾就相當于一塊共同的韭菜地,大家都想“我不多割點,別人也會多割”,這就是更大的公地悲劇。
國家的宏觀調控與稅收分配可以遏制這種情況,不過這是外部性的。
在車爾尼雪夫斯基的《怎么辦》一書中,女人主公薇拉創辦了一家裁縫工廠,她親自參加勞動,實行按勞分紅,將空想社會主義思想付諸實踐,表達了美好愿望與思想。
車爾尼雪夫斯基模式的基礎,是依靠企業家的個人品德,但我們不能要求每個企業家都是“天使”。
那么現實中有沒有這樣的事呢?也有的。
2015年4月,美國一家支付中介公司Gravity Payment的創始人Dan突然告訴員工們,他打算砍掉自己百萬美元的年薪,同時給清潔工、行政接待、普通文員在內的每個人加薪,在3年時間內做到公司最低工資7萬美元。
西雅圖信用卡支付公司 Gravity Payments
這一舉動讓Dan成功進入華爾街咨詢公司們的“2015年最失敗的創業者們做了哪些蠢事”榜單,財經媒體紛紛對其發出嘲笑,不少美國知名企業家也發出看笑話似的評論。
讓人沒想到的是,6年后的2021年,Dan的公司不僅沒有衰落,而且營收規模還擴大了3倍,員工增長70%,員工離職率和客戶流失率都大大下降,甚至連公司員工生孩子的比例都大大增加。美國媒體現在管Dan叫“美國英雄”。
故事說到這里,可能有人已經開始嘀咕,“這種頗具理想主義色彩的故事聽起來太過玄幻,為什么這種好事都發生在國外?”
下面,我們再看一家比Gravity規模更大、雇用人數更多、競爭力更強、薪資分配更具理想主義色彩的中國公司——帆軟。
帆軟這家公司極其低調,網絡上關于它最近的新聞是,去年疫情期間,帆軟給包括剛加入的校招生在內的所有員工普調薪資2500元,把公司賬上多余的現金,全部發到員工手里。
這家公司不融資,不上市,把“利潤共享”寫成藍色的大字,放在公司宣傳欄里,在無錫城里給員工北上廣深的待遇。
面對提高員工待遇的呼聲,許多企業家也“叫苦不迭”:在創業過程中,是他們自己拿出自己所有積蓄拼命一搏,所以總是覺得自己承擔了更多風險,也應該獲得更多收益。
帆軟給員工撒幣是出名的慷慨。公司每年年底留足18個月左右的花銷,其他的錢都分紅給員工。網上早就有所流傳,帆軟校招員工的年薪能拿到12-30萬,水準直逼一線員工。去年帆軟員工的平均個稅繳納是4萬(北京平均是不到7K),以至于帆軟的工程師連阿里和騰訊都挖不動。
與之對應的是,領導層只拿研發組長兩三倍的薪水,二八原則在帆軟的身上徹底失效。
而管理從來不只是“給錢”這么簡單,許多管理者只能看到員工對金錢的初級訴求,但沒能發現他們更深層次的需求。
一方面,今天的大多數公司都以薪資保密作為制衡員工的“信息差”,但殊不知,在“黑箱子”里工作的員工會慢慢積攢不信任的情緒。
2012年的帆軟就曾經歷這種過“信任危機”,員工覺得公司掙了很多錢,但自己卻沒能獲得相應的報酬。一時間人心思動,業務也混亂起來。
而思索再三,帆軟給出的方案是一場薪酬改革。公司的高層將每個團隊都挨個叫到辦公室,將包括工資、社保、津貼在內的財務數據全部公布。他們取消了密薪制,用財務透明化大小員工心中的懷疑,也大大提高了團隊的團結。
除此以外,帆軟的招聘從不空降。無論先前任什么職位,全部從基層做起。一視同仁、嚴進寬出的用人文化也能讓公司的管理模式更加扁平。員工之間的地位差異被控制在了一個合理的范疇之內,就能夠避免在“職場宮斗”上消耗時間精力,更多地投入到工作中去。
讓員工享受到富足和尊重,確實也增加了員工工作的舒適度。但如果公司是天堂,員工也容易不思進取,最終讓企業逐漸走向僵化和停滯。
讓員工在高舒適狀態下還能保持戰斗力,就要適時適度地對員工進行刺激。員工進入帆軟,首先需要通過一系列考核,形式從筆試、寫代碼、到項目實操,形式根據工種各有不同。在相對嚴格的篩選和績效要求下,公司養出的不是“閑人”,而是把優秀融進基因里的戰士。
同時,在市場經濟下,私企相對國企有天然的驅動力:如果經營不善,私企面臨的是“生與死”的危機。將企業盈利與員工收益進行強掛鉤,也是增強員工驅動力的又一種“基礎操作”。這種危機感與主人翁意識,也讓員工能夠發自真心地為企業創造價值。
這三點管理經驗,恐怕早是企業家們耳邊的老生常談。但真正能做到這三點的企業家,管理做的總不會太差。
在激烈競爭的商業社會,鼓吹道德往往是無用功。成功的公司模式一定有其商業邏輯,而這背后的邏輯就是:企業家和員工的成功并不矛盾。
共贏式的管理模式,讓帆軟獲得成功了嗎?
對于TO B企業來說,沒有比客戶群更能顯示企業實力的了。四年前,帆軟公開過一次數據:《財富》中國企業100強中62家是帆軟客戶;《福布斯》中國最具潛力100家上市企業中有52家是帆軟客戶;中國軟件企業100強中,有69家是帆軟是帆軟客戶;中國244家一級資質集成商,有142家是帆軟客戶。
從企業管理歷史上來看,帆軟的模式也有前例可循。
1914年,福特決定把工人的日薪資從2.34美元提升到5美元,把工作時長從10—14小時縮短到8小時,大大提高了工人群體的個人待遇。
福特汽車創始人 亨利福特
這種慷慨為福特贏得了大量社會贊譽,從社會組織到工人個體都向他表示感謝,甚至有人把他形容為慈善家。
但從福特之前的作為來看,他顯然不是個“慈善家”。《管理百年》一書這樣形容他,“福特并不是一個好對付的人,他做生意的方式非常極端,要么全部接受,要么全部放棄。”
在福特汽車成立第一年,公司推出了8種車型,日產量達到一百輛,這讓股東們感到狂喜。不過,福特本人卻很不滿意,他認為公司至少應該日產1000輛汽車。
在追求效率這件事上,福特比前文提到的現代管理之父泰羅更加極端,他認為車型太多影響生產,于是索性將8種車型掉7種,只保留最后一種沒有雨刮器、沒有油量計、沒有速度儀、甚至連后視鏡也沒有的T型車。
小股東們為了挽回研發損失,因此氣的把福特告上法庭,不過最終隨著股東代表霍勒斯和約翰·道奇的去世,官司也不了了之了。
如此看重效率的福特怎么可能對工人大發善心?無非是福特有了新的管理視角。
按照當時流行的泰羅科學管理法,工廠管理人員會用秒表計時,拆分研究工人們每個動作需要的時間,將其量化統一成機械動作,然后提升勞動生產效率。
基于這種視角,企業管理層也只愿意支付工人的“機械動作工資”。
但是,人畢竟不是機器,或者說,人是更精細復雜的機器,衣食住行甚至連心態都會影響這架精密機器的效率,泰羅的科學管理法顯然忽略了這一點,以至于當時每家工廠的工人流失率都非常高,勞資矛盾異常尖銳。
福特在“機械動作工資”之外,愿意給出更高的價錢,稱作“生活工資”,他要求工人們按照他規定模式的生活。
他要求手下的工人們,戒酒、戒賭、已婚男子必須與家人同住、并且照顧他們……甚至成立了有50個調查員的社會部,對生活健康的單身男子發放獎金,對酗酒賭博者嚴厲解雇。
可能現在說起日薪5美元,大家感覺不到什么,要知道那年黃金價格大概是1美元1.55克黃金,5美元就是7克左右黃金。看官們可以自己換算下自己日收入,看能不能買7克黃金。
在“5美元日薪制”施行之后,當其他工廠員工不足無法開工之時,福特工廠門口則常年大排長龍,擁擠的應聘工人一眼望不到頭。
現在看來,福特的招數真的非常有效,他迅速實現了這幾個目的:
1. 大大解決了公司面臨的工人流失問題;
2. 保持了員工穩定,讓他們有時間沉淀技能,保持高技能水平;
3. 處理好勞資關系;
4. 將員工培養成了潛在客戶;
事實上,在“5美元日薪制”實施后,福特汽車工廠的效率不但沒有下降,而且提升了40%,利潤也提高了20%。四年后,當第一次世界大戰結束之時,全世界一半正在開動的車變成了福特的T型車。
福特因此得意的說:“這是我所做的最明智的降低成本的決策。”
站在效率的角度來看,從泰羅到福特,這也是一次從機械流程到人本身的管理科學升級。
經濟學家喜歡將容易獲得的東西比作“低垂的果實”。
在我們國家發展過程中,很多人摘到了這種果實,比如沒有開發的土地、廉價的勞動人口、可以模仿借鑒的新科技。
有些人在摘取過程中,獲得了財富,以為自己舉足輕重,但其實心里始終只有自己,沒有別人。
而另一些人,他們一邊追逐財富,一邊也是群眾致富的帶頭人。他們發展產業,造福于民。
現在低垂的果子快摘完了,真正的企業家的時代已經開啟。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的我们需要什么样的企业家?不能只给自己赚钱的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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