年底組織了一場產品公開課，主題是：“給3-5年產品經驗的產品經理一些建議”。以下是文字精簡版：

01

什么是產品工具人

先討論今天的第一個話題：什么是產品工具人？我們為什么會成為產品工具人？

在解開這個謎題之前，我們必須要先去了解：在市場上，我們大部分的產品經理都可以分成三個階段。

第一階段：產品萌新

一年經驗以內的產品經理都可以稱之為產品萌新，有很旺盛的求知欲，但不是很清楚產品經理要做什么事情，也不知道應該學什么技能。

第二階段：產品工具人

這個范圍就非常的寬泛了，從產品助理到高級產品經理到產品負責人，都有工具人這樣的一個現象。表現形式上主要是工作內容集中在執行層面。

比如領導告訴我們今年要做什么需求，讓我們把這個需求實現出來。主要是協助他人把事情做出來的產品經理，基本都可以稱為產品工具人。

第三階段：幸運兒

一般情況，幸運兒都是產品總監，產品負責人這類的角色，往往是持股，或者持有期權的。

什么意思呢？

如果一家創業團隊的產品總監，跟著公司一起發展，假設擁有公司1%的一個股權，當公司從0做到一個億的估值時，他就已經實現了個人資產上千萬。

所以，幸運兒追求的已經不是薪資，而是更高一級的財富自由。

02

為什么會成為產品工具人

1、產品工具人是無法避免的

相信大家都能感受到我們自己，還有我們的同事，我們的朋友基本上大部分都屬于產品工具人。因此，引起了大家的一種疑問：我要怎么樣才能避免成為一個工具人？

實際上，工具人是必經的一個成長的階段，從萌新開始到幸運兒結束，在這兩者中間，都屬于產品工具人階段。

這是一個正常的現象，或者說，我們提供給企業的原本就是工具人的價值。

無論是1年經驗還是3年甚至5年，在你持股之前，基本都是產品工具人，所以，我們可以說99%的產品經理都處于工具人的成長階段中。

這是我們要接受到的一個大的前提，他是正常的，是必經的，是無法回避的。

2、產品經理的“求職本質”

為什么說產品工具人是正常的？

這是由我們求職本質所決定的，我們的求職，其實是一場交易。

首先，我們去學習一些技能，這些技能實際上就是商品，是工具。企業在發展過程中，會持續遇見各種各樣的問題，當這些問題需要被解決時，就需要企業支付成本。在招聘時，這項成本就成了我們的薪資。

換言之，企業招聘的其實是你的技能，它是用來解決特定問題的，這是典型的工具應用屬性。我們學習新的技能，擴充業務范圍，實際上，是在擴充工具的功能屬性，這些新的技能讓我們成為了更優秀的工具人，能夠解決更多的問題。

就像水果刀與瑞士軍刀一樣，兩者都是工具，只是后者的功能更強大，能夠解決更多問題而已。

求職的本質，決定了工具人是我們成長的必經階段，但，很多時候，我們會去思考“如何避免成為工具人”這就很容易會產生：對上級安排的任務不滿意、對團隊挑三揀四、抱怨公司等等消極狀態。

這些錯誤的認知，會讓我們做出一些錯誤的決策，比如沖動離職，或者過度依賴公司，完全把自己的未來交給公司，公司活了我就活了，公司倒了我就第一個倒了。

現在，我們需要換一個角度思考問題。

思考一下：在工具人的階段，應該怎樣繼續成長？

其實，這才是最重要的問題。

在萌新階段，也就是新人階段，我們在和企業交換的過程當中，時間是我們的籌碼，我們賣給企業的是時間。

在這個階段里面，基本什么技能我們都不具備，但是有大把的時間和精力。所以，我們在公司里的工作任務，基本上對技能的要求都不是很高的。無論是寫文檔，還是畫原型圖，對產品技能的要求都不高，只要我們肯花時間都能完成。

而在工具人階段，賣給企業的是技能，用來幫助企業解決特定的問題，這是我們作為工具人的價值所在。

那么，幸運兒賣給企業的是什么？我們又應該如何從工具人成長為幸運兒呢？

03

產品工具人如何繼續努力？

1、產品工具人終究難逃淘汰

即使我們積累了許多產品技能，但從萌新階段開始，每一層的漏斗里面都會有許多的產品經理掉出場外，面臨淘汰的結局。

在我們成為幸運兒之前，所走的每一個步，都可能是最后一步，每一年，都有可能是做產品的最后一年。

我們知道，產品行業存在35歲危機現象，難道沒有25歲被淘汰的嗎？沒有26歲被淘汰的嗎？

其實，在任何一個年齡層面，任何一個經驗的時間里，都會有產品經理從這個行業里面跳出來，去做其他行業的事情，這就表示掉到場外了，不論是出于什么原因，都已經從產品行業出局了。

在工具人階段出局的有兩個根本原因。

第一個原因是，長時間的停留在了工具人的階段。

3年5年甚至10年，但時間不等人，市場環境，崗位環境都在向我們提出更高的要求。

比如，我們會用總監的要求，來要求每一位10年經驗的產品經理，無論對方是否有相應的能力，退一步來講，初中級崗位，甚至不會招聘10年經驗的產品經理。

第二個原因是，沒有繼續成長，被反超了。

當我們停下來時，新人們卻在快速前進。要知道互聯網在快速發展，產品行業也在快速發展，每一年都有許多新的知識，新的方法論被提出來。

什么意思呢？

今年的新人一定比去年的新人成長的更快，他們掌握的知識是最新的，他們學習的方法論是更高效，更準確的。

時間差距越大，速度上的差距也會越大。

今天，任何一位1年經驗的產品經理，他們的產品能力，放在7年前，都比3年以上經驗的產品經理更加卓越。

我們停止了成長的腳步，沒有繼續成長，就會被新人們反超，當進入下一次競爭時，就會發現自己和他人的差距變得難以逾越。

市場上有許多經驗豐富的產品經理，其實，他們能創造的價值還沒有部分產品新人高。

這很殘酷，但這就是現實。

2、產品經理到底是做什么的

萌新階段，我們的籌碼是“時間”，工具人的階段，我們的籌碼是“技能”，幸運兒階段，我們的籌碼是什么呢？

如果我們能知曉幸運兒階段的籌碼，就有了努力的方向。

這也是解開謎題的關鍵鑰匙，工具人階段能否繼續成長，就取決于我們是否知曉下一個階段的籌碼。

現在，我們要回到一切的原點：“產品經理是做什么的？”

1） 產品經理是解決問題的人嗎？

產品經理到底是做什么的？

也許大家都會異口同聲地說：“產品經理是解決問題的。”這句話真的是對的嗎？其實是存疑的。

仔細想一想，功能是開發實現的吧？設計圖是設計師畫的吧？產品的質量是測試來保證的吧？

有什么問題是由產品經理直接解決的嗎？

我們的輸出產物都是無法直接解決問題的。

產品經理所使用的的生產工具，無論是原型圖繪制工具，還是流程圖繪制工具，在生產工具里，都是比較粗糙，比較簡易的，也是因為生產工具過于簡單，才導致了行業無法構成入行門檻，畢竟沒有臺面上的技術門檻。

其實，我們的輸出對于整個項目來而言，都是一種“草稿”的屬性。

比如，原型圖是視覺的草稿，設計師參考草稿圖進行真正意義的視覺設計，需求文檔則是功能邏輯的草稿，開發參照你的草稿實現真正意義上用來解決問題的功能。

因此，在團隊中，他們才是真正解決問題的人，產品經理不是。

對于已知的問題，其實沒有產品經理，團隊自身仍然可以解決問題。

再舉個例子，有一位10年電商產品研發經驗的開發，他能不能在不依靠產品經理情況下，自己設計款電商產品并且上線了？

他可以，而且，很容易。

一方面，他擁有成熟的方案。10年的研發經驗，他對電商產品的功能的理解比我們產品經理要熟練許的多，也要深入許多。

另一方面，他還有成熟的代碼，可以更快速的搭建出一款電商產品。

所以，我們會發現開發同學出來創業，許多時候都會從外包開始，因為沒有產品經理，他們也能夠做出明確的產品，并且能按照客戶的需求進行交付。

所以，他們才是真正解決問題的人，產品經理并沒有真正意義的解決問題。

所以產品經理到底是干嘛的？

2）產品經理是發現問題的人

我認為，產品經理是去發現問題的人。

產品是解決問題的，最終呈現產品的是APP、web、小程序、 H5等等。而產品經理是發現問題的，發現那些需要解決的問題。

如果沒有發現問題，我們就不知道要解決什么問題，更不知道要做什么產品。

所以，發現問題才是最關鍵的。

對于產品經理來講，如果發現了問題，就可以把所有的資源投入到這個問題的當中，思考這個問題應該如何解決，最后，才是帶領團隊去解決這個問題。

我們經常會聽到開發問產品經理，咱們接下來做什么樣的需求？要做什么樣的業務？不太可能聽到產品經理問開發，我們接下來做什么需求？對不對？

如果產品經理沒有發現問題，那么整個團隊就會陷入混亂之中，一個往左邊走，一個往右邊走，不知道我們在哪，不知道我們要做什么事情，更不知道我們要去往什么地方。

我用來判斷產品經理是否專業的方法，也是看他如何對待“發現問題”，對于執行上的事，反而不是很在意。

仔細想一想，在你的技能樹里，有多少技能是幫助你發現問題的？

原型圖不能用來“發現問題”，需求文檔也不能“發現問題”，流程圖不能“發現問題”，溝通話術也不能“發現問題”，團隊管理也不能“發現問題”，項目進度也不能“發現問題”。

認真思考后，會不會發現一昧學習更多的產品技能很盲目。如果時間都用在解決問題上，就會迫使我們去學習更多的解決方案。

而這些解決方案，只會擴充我們作為“產品工具人”的功能屬性，讓我們成為“更好用”的工具人，還會讓我們長時間停留在工具人的階段里。

如果我們不能發現問題，也不去培養自己發現問題的能力，只是不停地累積解決方案。大概率就是走偏了，而方向一旦錯了，我們的努力也就成了無效的了。

3、發現問題的8個方法

在這里，簡單和大家分享一下，我對問題進行分析的八個常用方法。

1）問題的影響范圍分析

這個問題能夠有多大的影響范圍，是影響一百人，一萬人，還是影響了一億人？

影響范圍與問題被解決的價值成正比關系，范圍越大，價值越高。

2）問題的可行性分析

這個問題我們有資格去解決它嗎？我們有能力去解決它嗎？我們有條件去解決它嗎？

3）問題的必要性分析

我們一定要去解決這個問題嗎？可不可以不解決這個問題？

如果我們不解決這個問題，我會有多大的損失，有什么樣的風險？這些風險和損失是不是可以接受的？

4）問題的延展性分析

指的是，說我們解決了這個問題是否會帶來衍生的一些其他問題，能不能從a到b從b到c，是不是有一個發展空間？

5）問題的時效性分析

是指問題是不是現在不解決以后就不用解決了？是不是當下必須要解決的。

6）問題的持續性分析

是指問題的存續時間有多長。

比如我們就餐的問題就是一個很持續的問題，我們從今天到10年或20年，我們都是要持續就餐的。

7）問題的關聯性分析

指的是，這個問題和哪一些問題是相關的。

舉個例子，租房和住房有一定關聯性的，租房和物業的話也有一定的關聯性。

8）問題的真假分析

判斷一個問題的真假，需要去判斷是否存在被他所影響的用戶，如果有用戶被這個問題所影響，這就是一個真實的問題，如果沒有用戶被這樣的問題影響，那就是一個假的問題。

這些“發現問題”的方法，能夠幫助我們篩選出價值更高的問題，讓我們的資源產生更大的效益。

4、發現問題比解決問題更重要

1）發現問題是非標的

我們經常能聽到：“產品經理是最接近CEO的崗位”。那是因為產品經理最容易持股的一個崗位，而根本原因就在于我們所發現的問題是非標準對象，是“非標”的。

想要理解什么是非標準對象，那先理解這樣的一個概念：企業擁有很多資金，很多資源，但是他不知道該做什么事情。

這時企業就會去到市場上去購買問題，去買問題，誰能發現問題，誰發現的問題有高價值，就會用股權把這個問題買下來。

很多上市公司會去購買一些創業團隊的股權或者直接內部孵化項目，然后給他們配置團隊，配置資金，給他配股，直接就成為這些上市公司的一個子合伙人。換言之，公司是用股權去購買問題。

我們個人的經歷閱歷和看待事情的維度，都會對問題的發現產生影響，張三能發現的問題，李四發現不了，李四發現的問題，張三也可能發現不了。

每個人發現的問題都不一樣，問題也就成了一種稀缺資源。價值越高的問題，越是稀缺。

正是因為這種資源的稀缺性，企業才愿意用股權來買我們發現的問題。我們和企業的關系也會從雇傭變成了合伙人的關系。

當然并不是說發現問題就一定能成功，而是說發現問題是成功的前提，這一點，還是需要我們辯證的去對待。

2）解決方案是標準的

問題是非標的，但解決方案卻是標準的。

比如，電商產品長得都差不多：一個購物車，一個訂單系統，一個庫存系統等等都有一套固定的標準化方案。既然誰的解決方案都是一樣的，那么誰的報價更低，企業就采用誰的解決方案。

這就導致了競爭，所以，我們會說不好找工作，求職困難，因為，大家掌握的技能都是差不多的，我們彼此形成了競爭關系。

3）解決方案沒有價值屬性，問題才具有價值屬性

舉個例子，即時通訊系統會被應用到不同的場景當中，但它底層的一個解決方案是相同的，都是IM系統。

微信、釘釘、飛書或者其他不知名的新產品，這四款產品都是即時通訊產品，但在市場上的價值卻是完全不一樣的。

同樣的解決方案在不同的產品里面解決不同的問題，產生的價值也不相同。所以，解決方案其實是沒有價值的， 真正有價值的，是該方案所解決的問題。

如果我們將產品經理定義為“解決問題”的人，就會去學習各種降低成本的解決方案：比如提高效率的辦公軟件，各種高效率的工作方法等等。

如果我們將產品經理定義為“發現問題”的人，就會去不斷去發現問題，問題的價值越高，我們的價值就會越來越高。

所以，問題以及問題的價值，就是幸運兒的籌碼。只要我們的執行已經沒有太大的問題了，就應該投入到問題的挖掘和發現的過程當中，這樣才能盡快的從工具人階段成長為幸運兒。

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04

給產品經理的3個建議

最后，給大家講一些我做總監以后才知道的事情，給到大家的一些建議。

1、不要被公司“同化”

互聯網公司的死亡率很高，規模越小的公司，死亡率越高。所以，我們的總監，我們的老板，甚至公司里面的所有人，他們可能都在做錯誤的事情，或者說他們有些時候會做正確的事情，有些時候在做錯誤的事情。

也就意味著，公司安排我們做的那些任務很有可能都是錯的。所以，不要被公司所同化了，要辯證地去對待一些信息，不要直接拿來就用。

舉個例子，現在產品經理使用的需求文檔，大部分仍然是在用原型圖標注的方法。可能是因為初入這個行業的時候，leader會要求你在原型圖上標注，開發也會讓你在原型圖上標注。

但其實這是一種比較低級或者說是比較錯誤的需求標注方式。

我們來分析一下：原型圖上標注需求的優點只有兩個，一個是開發看起來方便，另一個我們寫文檔的時候寫起來方便。

但作為交付文檔而言，方便與不方便是用來衡量文檔價值的維度嗎？

原型圖上標注缺點確實有很多：容易漏需求、表達不清晰，導致過程中需要多次溝通、無法維護、一次性使用，無法繼承、多次更新后，無法溯源等等。

其實，在原型圖上進行標注，很多時候都是被“同化”的結果，是因為我們把公司里的工作方法理解成了行業內的標準做法，才會在若干次換公司以后，仍然使用這樣方式。

而Excel的需求文檔上，就沒有這些缺點了，并且還可以復用，能夠提升我們的工作效率，但也有他自身的缺點，比如，會存在一定的門檻，需要學習和練習。

關于Excel需求文檔的相關資料，大家可以自己查找一下。

如果我們沒有獨立思考，而是被公司同化，把公司里的一些標準當成正確的事情來做，那么我們的進步就非常有限。

2、不要依賴標準答案，勇于思考新答案

產品行業是特別年輕的一個行業，才20多年的歷史，現在所形成的的標準體系，遠遠無法支撐我們的成長與發展。

如果我們遇到問題只是一昧地去追求標準答案，可能花費很長時間也找不到答案，因為這些問題或許原本就還沒有形成標準答案。

這樣的情況，還不如我們自己獨立去解決問題，擺脫標準答案的束縛。

舉個例子，搜索解決了快速找到目標內容的問題，那么，多條件搜索解決什么問題呢？

多條件搜索相對于單一搜索而言，針對的內容體量是不同。

單一條件搜索針對于內容較少的時候，可以在少數范圍里做一些搜索。但當內容非常多的時候，單一搜索條件已經無法找到比較少的數據結果，就可以讓通過條件的組合來過濾掉更多的非選項答案。

這是已知的標準答案之一，但也只是在前段時間才沉淀下來，如果是去年，我們嘗試去尋找多條件搜索的標準答案，可能會花很長時間也找不到答案。

不要再依賴標準答案了，嘗試自己去解決問題，保持獨立思考，勇于自己來定義新的標準。

3、永遠不要被執行上的勤奮所欺騙了，沒有思考的勤奮一文不值

這個行業不是根據投入的時間來去衡量價值的。

當我們因為自己很努力勤奮學習各種產品技能，工作也很投入，經常加班，而感到一絲絲安全時，就應該警惕了，這些只是虛假的安全感。公司裁員和我們努力勤奮沒有任何直接聯系，只取決于你創造的價值。

而產品經理創造的價值，就在于我們發現問題的價值，如果你能夠發現一個有價值的問題，大幅度地提高了產品數據，就算不加班，我們仍然在公司里具有高價值的。

相反，我們發現問題價值都不高，產品的數據也是低的，那加再多的班，再勤奮也無濟于事。

產品經理是重思考輕執行的，這句話貫穿了整個行業的發展始終。從開始到最后，哪怕我們已經成為產品合伙人了，也仍然是通用的。環顧我們身邊的產品總監，思考的時間基本都會比執行的時間多很多。

如果發現自己的時間都花在執行上了，那就要警惕了，這是一個危險的信號。沒有時間思考，也就代表我們在透支自己的職業壽命來換取一些執行性的工作。

最后，想向你強調一件事，我們身處的這個行業，是通過問題的價值來判斷從業人員價值的。而問題的價值來源于我們的思考，所以，讓自己在思考上多投入一點時間吧。

希望2021年，我們都能成為更優秀的產品經理。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品「工具人」如何破局？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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